需求分析
使用区域及环境 采购数量及预算 车辆要求
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1、三图一网建立：
客户开发前的准备工作：
在进行客户开发前，首先应对客户基本情况进 行收集、分析，主要了解的内容包括： 客户基本情况：客户地址、性质、主营业务、 客户所属的行业地位等； 车辆的使用要求、使用品牌、保有量等； 前期是否购买过福田产品，当地经销商是否已 建立关系资源；
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二、客户管理
1、客户分类管理
抓住核心及重 点客户
根据客户重要程度及年度车辆采购数量，将客户分为A类、B
类、C类三类进行管理，其中：
A类客户：战略客户，依靠分公司后台、项目经理操作为主；
B类客户：重点客户，以区域经理操作为主；
C类客户：一般客户，以经销商开发、操作为主，由区域经理牵头管理。
保龄球 同好 无特别 关系
无特别
主管副总
决定拜记方式 及时间 建立联系
本月开始 到下个 月底 每月大约 一次 本月开始 每日一次 本月一次 下个月到 年底为止
经 理
采购科长 大 技术人员 中 车辆管理部门 备注 中 朋 友 回扣传闻
区域经理 关系 无特别 技术部 关系
接洽 采购信息提供 技术情报 提供
项目决 策人 吴伟 张华 李建 部门 使用者 技术部 采购部 对项目的作用 影响力 技术选型的决策人 采购—筛选信息选 择合适的厂家 目前的关系 中立者 中立者 支持者 影响项目的比重 30% 40% 20%
王桑
李阳
财务部
总经理
影响力
最终拍板人
反对者
不清楚
10%
0
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建立关系网
序 号 熟悉程 度 对车辆采 购的影响 力 访谈 次数 拜访结果 及存在问 题 下一步 步工作 联系方 式 （手 机） 与其亲属建立关系情况 与采购人 员的关系 与该人员建 立关系的目 的、用途及措 施 与其建立 联系的人 或单位 （区 域经理、 经 销商、 其他 等）
掌握有采购需 求的客户
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第二部分：如何进行客户开发
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客户开发分层
直销客户的开发
以区域经理、项目经理亲自 参与、自行开发和操作为主。
客户开发
分销客户的开发
以指导和管理经销商进行 客户开发为主。
区域经理只有充分掌握客户开发的相关流程和操作要点后，才 能具备指导和管理经销商客户开发的能力。
以下重点介绍直销客户开发的相关内容。
同学
无特别关系
服务部门
关系搭建
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2、需求分析到位：
客户购车用途：宣传用车、固定货物运输、不
确定货物运输等； 主要使用区域：省内运输、跨省运输、市内
配送等；
主要使用环境:高速公路、省道、乡镇道路等 产品技术要求分析：底盘配置要求、上装技术 要求； 现有产品满足性分析：与采购要求是否相符、 能否全面满足车辆需求分析； 车辆采购预算：采购车型、数量、预算分析
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2、客户分层管理
客户分类后，为了更好的开发和管理客户，根据客户的进展 及车辆采购情况分为巩固提升、突破、关注三层进行管理，其中：
巩固提升：采购过福田车辆，且2010年将持续采购的客户； 突破：未采购过福田车辆，2010年有车辆采购需求的客户； 关注：未采购过福田车辆，2010年无车辆采购需求但未来有潜 在需求的客户；
关系维护与 服务计划 附件6
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客户开发流程阶段目标及条件
流程1：客户确定、电话邀约
目标 标准 确定拟开发的客户 通过电话回访，已经与拟开发的客户经手人确认好拜访的具体时间、 地点，为拜访做好准备。 1、已经符合拟开发客户的选择标准 2、被拜访人至少是拟开发客户的经手人
5
对外 进行 招标 ， 初步 技术 筛选
6
项目 评标
7
合同 审核， 商务 谈判 ,增加 附件
8
项目 立项, 组建 项目 采购 小组
,确立 首选 供应 商
签定 协议, 确保 实施
使用部门
高层领导
采购小组
车管部门
采购部门
评估小组
采购小组
高层领导
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项目评估
(了解车辆采购技术要求与商务标准)
评估指标 权重 0.15 0.15
步建立双方的合作伙伴关系。
1、定期召开业务沟通会，及时解决合作中出现的问题； 2、组织双ห้องสมุดไป่ตู้中高层定期会面互访，一是沟通业务进展，处理相关问题， 二是促进双方的了解，增强双方的合作；
3、利用节假日进行上门走访，增强与客户的关系。
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35
附件部分
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客户开发六步法介绍
•客户确定电话邀约
•上门拜访 及产品推介 •合同签订 及关系维护
如何进行客户开发与客户维护
大客户部
2010年6月
1
前
言
？客户营销作为分公司今年重点推进的工作，那么客户营销包含哪些内容？
简单说，客户营销主要包括以下三个阶段：
客户营销
客户确定
客户开发
客户维护
核心
2
目 录
第一部分：谁是我们的客户
第二部分：如何进行客户开发
第三部分：如何进行客户维护
3
第一部分：谁是我们的客户
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Ⅳ、如何在谈判过程中报价呢？ 一般情况下，为获得客户订单，销售人员往往会根据产品进
行报价，忽略了客户需求，出现价格低报或价格偏离客户意愿；
营销专家往往根据他们谈判过程中获得客户需求情况进行报价。 因此，报价过程避免出现根据产品进行定价，应根据客户需 求进行定价 Ⅴ、商务谈判中应忌讳的几个问题： • 临时抱佛脚； • 谈判过程中带个人感情色彩； • 乱承诺； • 乱报价。
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客户开发步骤
一 二
客户分析 竞争分析
输出物为项目开发计划书
客户开发
三 解决方案制定
四 商务运作
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一、客户分析：
建立三图一网、需求 分析研究到位
业务指导图 企业基本情况、行业地位、经营范 围、车辆保有量、主要品牌
三图一网 组织机构图
采购决策图 采购模式、决策链及决策比重
客户分析
关系网 车辆用途
▼ 交货方式：是否分批交、是否上完牌交、区域是否分散、
交货区域产品是否能正常上牌等 ▼ 交货周期：公司生产周期能否满足客户要求 ▼ 服务要求：是否有特殊服务要求、是否在公司服务政策内 ▼ 违约责任：违约赔偿百分比、是否是否留质保金
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订单保障：
1）订单推进：——保证在合同周期内供货 生产过程中的控制； 关键零部件配套厂家一致性 实物与合同一致性的核查； 上装改装首台样车的评审及客户的确认
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合同签订：
将双方确定的内容落实到合同中，并按要求执行到位。
合同具有法律效应，合同签订不能随意，一定要经过公司相关部门审 核确认后方可签订，合同签订的注意事项如下：
▼ 车辆配置：底盘配置；公告、环保是否具备；上装配置等 ▼ 产品价格：是否含运费、外包装费、车辆上牌公关费等 ▼ 付款方式：全款、贷款、发车前到账还是上玩牌到账
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一、客户选择：
每个区域内有成千上万个政府部门和客户，但并不是每个客户都是我们 的目标客户，按客户性质可分为政府客户、企业客户及个人（个体）客户。 客户分类
目标客户
个人/个体 小 型 企 业
政府客户
政 府 机 关 事 业 单 位 团 体 协 会 大 型 企 业
企业客户
中 型 企 业
个
人
个
体
备注：1、大型企业是指保有量在200台以上的跨区域企业；2、中型企业是指保有量在50-200台之间的跨区域 性企业和保有量在50台及以上的区域性企业；3、小型企业是指保有量在50台以下企业。
户关系的跟踪维护。
1、确保车辆正常使用； 2、尾款按时回收到位； 3、提高客户满意度； 4、争取车辆持续采购；
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车辆交车后，客户后续维护一般分三个层面：
车辆采购决策 部门及人员
车辆使用主管 部门及主管人员
车辆使用者—用户
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一、终端用户：
车辆使用者对车辆的使用具有习惯性， 若前期使用车辆为其他品牌，后续又换成福 田，一般要有一个熟悉和适用的过程。 若在此期间没有对新购车客户和车辆管 理人员进行相关的培训和服务指导，由用户 自行去摸索、使用，必将会出现这样或那样 的车辆使用或产品问题，处理不好，用户就 会产生抱怨，并给相关的车辆采购部门反映， 问题增多将逐步反馈给负责采购的主管部门 和领导，最终将影响后续车辆的采购。因此 车辆交给终端客户后要及时采取以下措施， 防止上述问题的出现：
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车辆使用者客户档案的建立； 交车后对车辆使用者及管理人员进行车辆驾驶及使用维修保养知识 的培训； 定点服务站的指定及人员对接到位； 定期客户回访制度的建立：初期每半月一次，三个月后每月一次，
通过回访发现问题并及时处理和解决；
定期客户关怀活动的开展和实施（如上门检修、免费保养等） 根据客户重要性给予VIP客户政策支持；
每一次的服务活动都要形成书面材料，并经过终端客户 的确认，通过各项服务活动的开展，最终的目标是提高客 户满意度，获取持续的车辆采购。
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二、采购和管理部门：
客户关系的四个阶段：
•认识
•熟识
•信赖
•同盟
客户关系紧密度
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针对车辆管理部门和采购部门，主要是通过日常的关
系维护，增强双方的了解，使其认可和推荐福田产品，逐
客户关系 售后服务
行业地位
品牌 产品性能 价格 供货能力 快速解决方案
总分
0.1
0.1 0.1 0.2 0.05 0.15 1
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3）分析客户内部的角色与分工
决 策 者 管 理 者 执 行 者