第1节危机的特征企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表7—1)。

表7—1企业重大危机的类型┃经济方面┃劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降┃┃信息方面┃商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失┃┃物质因素方面┃主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产┃┃人力资源方面┃管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故┃┃声誉方面┃诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损┃┃行为方面┃产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力┃┃自然灾害方面┃地震，火灾，洪水，台风，飓风┃从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。

但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性：1．突发性。

突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。

在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。

突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。

通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。

2．破坏性。

由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。

危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。

这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。

3．不可预见性。

正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。

危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。

人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。

另外，危机的发展也有很大的不确定性。

由于危机的发展常常是出人意料的，因此，为了有效控制和处理危机，在处理危机过程中要密切关注危机的发展。

4．紧迫性。

危机的突发性决定了它的紧迫性，这种紧迫性表现在危机发展得非常迅速。

并且，随着危机的蔓延和发展，危机造成的损失会越来越大。

因此，对危机的反应越迅速，处理危机的决策越正确，损失就越小。

在面临危机时，一定要有强烈的紧迫意识，要抓住时机，因势利导，牢牢把握控制危机的主动权。

5．信息不充分。

在突如其来的危机中，所有秩序都被打乱了，原有的沟通渠道会断裂，使信息无法有效地传递。

例如，当遭遇严重的地震灾害时，绝大部分的通信设施遭到毁坏，灾区内部的信息交流、灾区与外部的联络无法有效地进行，人们很难了解灾情，也就不能采取有效的行动。

另外，在危机中，人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，导致危机管理者获得的往往是错综复杂而又真伪参半的信息。

在这种状态下，有利于危机管理的信息是非常缺乏的。

6．资源严重缺乏。

由于危机突然降临，因此用于解决危机的资源就显得十分贫乏。

一方面，日常消耗的资源在危机中可能遭到破坏，用于应急的备用资源或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水解不了近渴；另一方面，在危机中人们对资源的需求量非常大，资源的消耗速度也非常快。

在危机中，组织的正常运转停顿了，获取资金的渠道也中断了。

在面临危机时积极自救，需要动用以前积累的资金，因此，组织的资金资源就显得非常紧张。

当然，在危机处理中，人力资源是最紧缺的。

那些未受过训练的人在危机中会惊慌失措，无法冷静地参与解决危机；而训练有素的危机反应人员毕竟是有限的。

当危机的规模较大时，更会感到人手不够。

7．挑战性。

每一个危机事件都是独一无二的，也就是说，你无法完全参照从他人或先前的危机中总结出的具体经验教训来处理新出现的危机。

因此，每次危机出现时，无论对企业还是对企业的管理者，都是莫大的挑战。

作为现代组织管理者，不仅需要具有前瞻性，还必须拥有极强的判断能力、应变能力、沟通能力、决策能力和果断处理危机的能力。

8．情绪失控。

当危机发生时，它会在组织内部成员中及组织外部社会中引起恐慌、悲哀或愤怒等情绪，这些情绪往往会导致事态恶化。

所以，在作应对危机前的准备时，就应充分考虑到危机对组织成员和公众的情绪有何影响，一旦危机发生，应以行之有效的措施进行及时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。

9．舆论关注。

正是由于危机具有突发性、不可预见性、严重危害性等特征，因此危机注定要受到社会的瞩目、舆论的关注。

当一个企业面临严重危机时，各种媒体对它的反应不仅仅是一种被动的纪实报道，有时候更会操纵舆论导向，影响危机的蔓延方向。

因此，面临危机要注重舆论导向，要有计划地引导舆论朝有利于化解危机的方向发展。

第2节危机形成和发展的四个阶段根据美国危机管理专家伊恩·卜米特洛夫的观点，在危机真正爆发之前，所有的危机都会发出早期预警信号。

从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括以下四个阶段：1．危机爆发前。

这是在危机发生之前的有所感应的阶段。

事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。

如果能在这个阶段及时而准确地捕捉到这些信号，对其加以详细分析并采取相应的有效措施，就能成功地避免许多危机的发生，或者在危机不可避免地爆发时及时有效地应对，从而减少损失。

2．危机爆发初。

这是指危机开始造成可感知的损失阶段。

在危机爆发时，危机的征兆会不断显现。

如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感度，并予以充分的重视和警觉，及时采取适当、有效的措施，就能够将可以避免的危机消灭在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。

3．危机爆发中。

在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。

在这一阶段，如果管理者能够正视危机，采取必要的措施，就能阻止危机继续蔓延，避免危机所导致的可能的连锁反应，防止危机造成更大的损失。

4．危机爆发后。

这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。

这一阶段，管理者的主要任务就是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。

第3节危机沟通的类型总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。

危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。

从表7—1不难看出，危机沟通不仅涉及组织内部沟通(包括管理者和员工之间的沟通)，而且涉及组织外部沟通(包括与媒体、政府部门、社区、公众等方方面面的沟通)。

事实上，沟通是管理的一项基本职能，缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。

尤其在危机预防和危机处理的管理工作中，既需要组织成员之间的有效沟通与团结合作，更需要组织与外部社会的有效沟通，从而化解困境，共渡难关。

如图7—1所示，根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危机前的沟通、危机初至危机中的沟通和危机后的沟通三种。

一、危机前的沟通危机沟通模型危机前的沟通就是在危机爆发前进行的沟通。

这一阶段的广泛沟通有利于及时发现危机爆发的隐患，从而为提前找寻有效处理危机的方法赢得时间，或者避免危机的发生。

危机前的沟通大致包括两方面的内容，即危机调查和危机预测1．危机调查。

开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。

危机调查需要解答以下问题：(1)组织内部。

1)阻碍当前组织发展中的瓶颈是什么?2)存在什么主要问题?问题能否得以解决?假如解决不了，是否会成为危机的隐患?一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力?3)组织成员是否具有较强的危机意识?他们对危机可能造成的损害和破坏的承受能力如何?4)与媒体的关系如何?平时是否保持经常的沟通?一旦危机发生，将如何与媒体合作?5)平时与公司的上下层及顾客的关系如何?公司在公众中的形象如何?6)一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌营运和销售额以及员工利益造成多大的影响?(2)组织外部。

1)媒体会如何报道?会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作?2)政府部门会干预吗?会如何干预?造成的结果会怎样?3)供应商和销售商会有什么反应?4)顾客及社会公众将如何看待这起危机?会做出什么反应?2．危机预测。

通过各种危机调查方法，可以收集到大量的资料和信息。

危机预测就是将这些尚属凌乱的资料和信息加以整理，然后对它们进行详细的分析。

根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机作好思想上和措施上的充分准备。

危机预测方法有许多种，这里介绍一种直观简便的坐标图示法。

坐标图示法建立在一定的假设基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以测定危机的影响值。

测定危机影响值是将危机影响具体化的一种方法。

危机影响值是在没有外界干扰的情况下。

对危机发生后所产生的损害作出的评估。

危机影响值的大小通常可以通过调研对象对设定的若干指标在危机发生时可能产生的影响所作出的主观评估以0～10表示(如表7—2所示)。

表7—2危机影响评估调研表┏━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━┓┃┃危机影响值┃危机发生概率┃┃假设性问题┃┃┃┃┃(0，1，2，…，10)┃(0，0．1，0．2，…，1)┃┣━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━┫┃劳动力缺乏┃┃┃┃股价大幅下跌┃┃┃┃商业信息泄密┃┃┃┃主要原材料供应中断┃┃┃┃管理层丑闻┃┃┃┃关键人才流失┃┃┃┃故意破坏┃┃┃┃工伤事故┃┃┃┃谣言诽谤导致公司声誉受损┃┃┃┃产品伤人事件┃┃┃┃恐怖事件┃┃┃┃自然灾害┃┃┃┗━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━┛以本章引导案例为例。

设定12个能够比较全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设性问题打分。

危机造成的影响越大，则危机影响值越高。

最大值为10，最小值为0。

在作危机预测时，还要考虑危机发生的概率。

对危机发生的概率，设法将“不太可能”、“绝不可能”、“绝对会”等加以量化，采用数字表示潜在危机发生的概率，如果危机产生的可能性很小，则危机发生概率也很小，最小值为0，表示不可能发生，最大值为1，表示一定会发生(如表7—2所示)。

在完成危机影响评估调研数据采集工作后，再以危机发生概率为横坐标，以危机影响值为纵坐标，构成危机预测坐标图(见图7—2)。

它包括四个区域(象限)，其中第1区域表示危机发生的可能性大，危机造成的影响也大；第Ⅲ区表示危机不容易发生，且造成的影响不大。