供应链管理调研报告
一、摘要
2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。

传统的生产与
经营模式陷入未有的困境。

而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反
应速度。

近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业
取得了长足发展。

每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。

出版业的跨越式
发展对图书供应链提出了越来越大的需求。

因此对图书供应链上的合作关系、供应链
上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。

作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个
图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行
了专项调研。

调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店
有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。

调研之后，首先通过
抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过
集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。

最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书
分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝
连接。

二、研究背景
2．1.图书供应链的特点
1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。

单次的采购到货、发货、退货等各个环节
涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。

1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

1.3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单
品管理。

因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。

1.4具有大量的逆向物流处理。

鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。

因此也造成了现在图
书物流中存在了很多的问题。

1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有
了自己的图书管理信息系统。

但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供
应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。

1.6多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和零售店3方之间流动。

各种渠道、各种出版社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。

2．2.图书供应链的现状
从运营成本层面：根据网络调查《中国图书供应链的调查访谈》中得知，我国除
了5%出版社获得利润外，其他出版社全面亏损。

而从图书业大规模低效率地开展“订
货会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销，我们均能窥视到图书供
应链的运营成本居高不下。

从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图书供应链中的牛鞭效应比较
严重。

协调失衡现象，直接导致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，
从而引出出版社生产能力的盲目放大，无效率的运输产生，库存过高等等问题。

引用
一组数据，XX年全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为504.33亿元，而年末库存为524.97亿元，库存销售比为1.04，较XX年的0.98又有了增长。

从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效应速度慢，由于供应商与分
销商之间缺乏有效的信息沟通，导致经常出现脱销的现象。

而出现缺货的分销商向出
版社发出补货订单后，出版社不能快速做出响应。

分销商也会因为出版社的响应速度
慢而缺失一部分终端消费者。

三.供应链现状
出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书的出版。

再将新书目录发给武
汉新华书店总店。

并根据经验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。

总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。

通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第三方物流公司给武汉新华书店发货。

出版社地域不同，从
订单确认到到货的时间从5天至14天不等。

总店分店、分销中心
总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店（分销中心）。

分店（分销中心）收到目录后，也根据经验和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店
（分销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的订单。

书由公司的物流
部负责运送到个分店。

书一般在 48小时可以送到分店（分销中心）。

当总店的库存不能满足分店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。

但补货订单的延迟率
很高，且延迟时间无法确定。

分销中心零售书店
零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量，且需自己提货。

分店、分销中心总店出版社
总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社。

3.5. 积压书籍的处理
a.通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但由新华书店负责产生的物流费用。

b.由书店打折处理。

3.6.存在问题
a. 虽然目前图书供应链中的核心企业是出版社，但出版社、批发商、零售商各节点企业实力相当，供应链上的各个节点都被迫参与到多条供应链中，多条供应链并行交叉，上下游之间信息失真率高，响应速度慢，运营成本高。

b．出版社可向总店要求查看本出版社的图书销售数据，或通过信息采集员，到各个书店采集销售信息，供应链上下游之间没有良好的信息沟通渠道，无法实现物流信息的快速传递和资源共享。

c．整条供应链上的各个节点都没有科学的需求预测方法。

导致整条链上的需求预测都不准确，产品试销率低。

d．库存量高，库存周转率低，且库存不平衡（总店的仓库通常要有2-3个月的常备书库存，2周的新书库存）形成较严重的牛鞭效应。

．
e.武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合作关系。

且整条供应链上的现金流动率低。

四、系统改进方案建议
4. 1．建立以图书分销商为核心企业的供应链
a.转移供应链的核心企业
由于图书市场性质由卖方市场转向买方市场，供应链的核心企业应该由图书出版商转向图书分销商，供应链管理的重心也应由出版管理转向图书分销的管理，图书分销渠道已成为图书供应链的核心部分。

因此，中盘（同时具备吸纳上游绝大多数的出版物（ｍ个产品），并供应行业下游绝大多数的零售商（ｎ个客户）的企业）是一个不得不提起的概念。

中盘在供应链中是联系上下游企业的节点，强大的中盘对加强供应链协作、提高供应链效率和促进信息共享非常有益。

对于武汉新华书店有限责任公司来说，现行的供应链的上下游实力较为均衡。

上游的出版商和下游的分销商（主要包括新华书店系统），都经历了改制的过程，投入到市场的竞争中来。

但从现行的风险分配角度还是可以发现，出版商较分销商承担了较大的风险，分销商渐渐的主导了供应链的运作。

b.武汉新华书店有限公司的目标。