我们激励员工达到怎样的目标
战略结果
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人才
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目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
平衡计分卡的定义由来
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
该如何看待张瑞敏的结论？
目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
什么是战略？
今天的位置
战略远景
什么是战略？
• 战略是组织达成其愿景与使命的方法 • 一系列的目标 • 资源的分配
• 麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义： • 组织独有的竞争地位 • 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） • 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）
平衡计分卡的内在逻辑关系
将战略转达为由四个维度紧密组成的系统
战略
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
结果
驱动
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平衡计分卡 － 何为平衡？
财务
非财务
结果
驱动
内部
外部
长期
短期 17
平衡计分卡的结构
描述战略
+
评估战战略略
ห้องสมุดไป่ตู้
+
管理战略
战略图
生生产产力力战略战略长长期期股股东 东 增 增长长战战略 略
愿景 使命 战略图
-
平衡计分卡报告 反馈
– 战略图：一种用直观的方法呈 现组织战略的工具
– 战略目标：对战略的具体组成 部分的陈述
– 衡量指标：是跟踪和监控战略 目标完成情况的方法
– 目标值：是某一个指标的期望 值水平
– 行动方案：为了完成某项战略 目标，或提高某个指标的目标 值所制定的关键行动计划
《BSC平衡计分卡》
你会如何回答张瑞敏的问题？
怎么才能让石头浮在水面上？
"石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官 张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各 种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理 解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。
张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没 有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔 吗？"
大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不 理解，这个问题与自己有什么关系呢？
张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为 什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？"
"因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回 答。
"是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，
感悟：仅有速度没有明确的目看能标起够来飞，不翔失可。落能"就张在瑞快水敏；面告仅漂诉有浮大的目家石标。头没，有不足仅够仅的可速以漂度浮，而且 等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度， 这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。
资源障碍
战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常 工作衔接起来
满意的股东
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC) 沟通、聚焦、协同 战略行动方案
我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标
收收益益
财务角度 改改进进成成 提提高高资资本 本
收 收入入新新 增 增加加客客
本本结结构构 利利用用率率
来 来源源 户 户价价值值
客户价值定位
客户角度 价格 质量 有效率选择 功能 服务 合作关系品牌
产品/服务属性
关系
形象
运作管理流程
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美 国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 “《只皇有家不商到务》10:％明纽确约表(述20的02战年略),能第被1有5页效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明
授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标
为什么会存在差距
战略执行的四大障碍
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者 的奖金和战略相挂钩
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是
什么
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花 在讨论战略的时间不超过一个
小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关/系合资 Ram-Up p
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
平衡计分卡发展历史的回顾
平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期
组织协同工具 《组织协同》 战略管理工具 《战略中心型组织》
绩效管理工具 《平衡计分卡》
第一阶段
第二阶段
第三阶段
未来
平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义
目标 指标 目标植 行动方案
确的战略 ✓ 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 ✓ 长江商学院调研
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为什么90％的公司 不能成功执行战略？
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使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？