№2.决定并购IBM后，初期并非一帆风顺 第一阶段：稳定 · 第一年关注的重点放在怎么样保留住员 工和客户上： 首先，在保留原有客户方面，先进行两公 司的物理性的结合，原联想与IBM业务两 条线同时展开，然后再逐步融合 其次，员工方面，CEO、全球首席运营官、 首席市场官、产品开发负责人等重要职位， 均由原IBM人士担任。
联想的国际化进程
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Legend & Lenovo
◆ 公司发展历程 ◆ 联想控股有限公司（民企）1984年由中国科学院计 算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股 采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行 业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、 弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系 企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略 方向的统一协调与指导等战略功能。 2000年前后，联想集团遇到未来如何持续发展的问 题。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化 发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨 元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注 的方式发展。 于是，联想集团把目光转向了海外。 2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换 为“Lenovo”，成功迈出进军国际市场的的第一步。 2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本 业务，正式开始国际化历程。
中国的Legend 世界的Lenovo
祝福联想，以及像联想一样，千 千万万，现在或将来，要走向国 上雯 尹竹云 张洋 吴丹枫 张梦婷 李黎
◆ Legend与Lenovo的由来
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布 启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”代 替原有的英文标识“Legend”（legend，英文含 义为传奇） 其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉 承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词 “新”，代表着联想的核心是创新精神。 2004年，联想公司正式从“Legend”更名为 “Lenovo”，并在全球范围内注册。 在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标 识；在海外则单独使用英文标识。
第三阶段：发展 · 掌握公司发展决策的控制权，保持公司 的“中国血统”，同时也真正将公司的 情况稳定下来 · 在业务战略决策上： 1.在新兴市场上，抢占市场份额，不重盈 利（营业额的重要增长点） 2.在成熟的市场上，要大幅盈利
“主人意识”+民族情结，世界眼光 · “主人意识”——治理结构 1.国外的董事会多由独立董事组成，代表并保护股民 利益，关注利润表；CEO多为职业经理人，只对董事 会负责。工资与盈利挂钩。 2.联想集团的管理层被董事会赋予“主人”的物质激 励，手中也持部分股权，是企业的所有者，同时也代 表大股东的利益，是董事会的主人。个人发展与公司 发展息息相关。 · 民族情结，世界眼光——内容与形式 柳传志身上有着作为中国企业家的责任感，同时 也在遵循世界市场的运行规律和有效地激励机制经营 管理着联想。
※国际化---始于成功的并购
№1.决定并购之前 联想国际化的经验一：“想清楚” 风险？收益？ ——高层对并购复杂性的充分预期 1.选择并购的目的？ 品牌+技术队伍+国际化的资源 2.选择并购所要面临的问题： （1）新企业+跨国+并购+老企业； （2）外国人是否认可我们的品牌？ （3）IBM既有员工的流失问题； （4）文化磨合的风险；（例） ）文化磨合的风险； 3.是否有能力克服这些问题？ 管理三要素：建班子，定战略，带队伍
第二阶段： 第二阶段：提高企业核心竞争力
· 更换CEO——高效、变革 · 结构性变革： 1.转移生产、制造、研发和供应链到低成本地区 2.对人力成本较高的欧美地区分阶段进行裁员 · 消除ThinkPad老顾客的疑虑 ThinkPad
·妥善的解决文化差异的问题：
形势，中国经典《孙子》里的核心概念。 几乎所有联想的外方高级管理者，共同的倾 向是：“相同大于不同。”超越文化差异之上的 “相同”，也就是公司的愿景、规则以及文化
◆真正的国际化，刚刚启程
严格意义上来说，目前的联想还称不上是一家全球性 的PC厂商，联想只是在中国非常强势，而在欧美市场，很 多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，在意大利甚至很 多人还以为Lenovo是一种小甜点。 出身在一个“国家品牌”尚处于全球弱势地位的国家， 要成长为全球的强势品牌，难度非常之大。 联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西 方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。 同时，由于惠普和戴尔早就在欧美市场上稳居冠亚军， 联想还需要付出更多的努力，才能真正成长为一家成功的 国际化企业。