所谓生产效率化，是指将进行生产时所需的投入量（输入：材料、 人力、设备、能源等）降低到最低限度，以获得最大产出量（输 出），及如何提高产品附加价值，以及如何降低制造成本等。为 此，在谋求扩大“量”的行动方面，必须进行： – 提高设备之效率化行动； – 提高人力之效率化行动； – 提高管理之效率化行动 在谋求扩大“质”的行动方面，必须进行： – 提高品质提升的行动； – 推动无人化的行动； 生产效率化的最后目标，是否充分发挥并维护设备的固有能力， 并将人员的能力发挥并维持到最高境界，维持人机体系之最高 状态、极限状态。
Minor Improvement 小改进
Lead Time 最初的生产提前期
Major
Improvement大改进
Time时间
Value-Adding Activities 增加价值的活动 Non-Value-Adding Activities 不增加价值的活动
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利润产生的源泉就是产生效率化
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什么是精益生产－Lean发展历史？
Many of the key principles were pioneered by Henry Ford, who was the first person to integrate an entire production system, under what he termed “flow production.” Following World War II, the Toyota Motor Company adapted Ford’s principles as a means of compensating for its challenge of limited human, financial, and material resources. The Toyota Production System (or TPS), which evolved from this need, was one of the first managerial systems using lean principles throughout the enterprise to produce a wide variety of products at lower volumes and many fewer defects than competitors.
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管理层期望属下转变工作风格
旧方式
操作工 机修工 工程师 主管 经理 公司环境 我用机器,你修机器 坏机了我才修机 我设计的机器能用就行 问题发生“了”我才解决 我下达工作 混乱，危险，命令式的
新方式
我用机器, 我关心机器
我要防止机器坏机
我设计的机器不出故障 我要支持属下并防止问 题发生 我要与员工一起优化系统 我要整洁，安全 ，健康 授权式的
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精益生产的由来
◆JIT和自动化 ◆现地，现物，现实 ◆持续改善 ◆一切浪费的可视化 ◆消灭浪费的小组活动 ◆全员参与/技能发展 ◆组织能力发展
*由詹姆斯.沃麦克和丹尼尔．琼斯在研究丰田生产方
式后提出－Initial by James Womack & Daniel Jones (From the study of TPS) --1990<改变世界的机器>(The Machine That Changed The World) --1996<精益思想>(Lean Thinking) --2005<Lean Solution>
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什么是精益生产－Lean发展历史？
1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家 的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车 工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称 为丰田生产方式。
The thought process of lean was thoroughly described in the book The Machine That Changed the World (1990) by James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones. In a subsequent volume, Lean Thinking (1996), James P. Womack and Daniel T. Jones distilled these lean principles even further to five: Specify the value desired by the customer 以客户为导向
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市场竞争带来价格竞争
Pr i
利 润 利 润 不 良 成 本 理 论 成 本
ce Er o 降价 si
利 润 不 良 成 本 理 论 成 本
on
利 润
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
消除或降低 生产过程中 的7大浪费!
价 格
总 成 本
分解
竞争
Lean
不 良 成 本
理 论 成 本
不良、返工的浪费（人 ＋设备）； 加工的浪费（设备＋人） • 过分加工（精度） • 过时加工（7时间） 动作的浪费（人力）； 搬运的浪费（人力）； 库存的浪费（原料）； 制造过多、过早的浪费 （计划和成品）； 等待的浪费（管理）。
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什么是精益生产Lean愿景和使命？
Vision愿景： 以客户为宗旨，激励持续改善追求完美的核心价值理念。 提升和创造客户价值，打造一流产品，一流制造，一流供 应，一流人才，成为世界级工厂。 Mission使命：开源节流 人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流。 Objective目标：需求拉动，JIT快速反应；多品种，小批量；均 衡生产，单件流；低成本，高质量；低投入，高产出。
外部需求 内部需求
日渐剧烈的市场竞争 日益严格的环境安全法规 顾客&消费者更高的要求
趋高的安全事故 持续增长的成本 员工满意的需求 人员发展的需求 文化改变的需求
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精益生产外部需求？
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我们的市场正在悄然发生变化
适者生存，不适者淘汰！
以前
以后 环境的变化要求我们比 竞争对手前进得更快! 精益加速我们的改善!
浪费的定义Definition of waste ——不为产品增加价值的任何事情Anything which couldn’t add the value of product ——不利于生产或不为客户增加价值的任何事情Anything which did not benefit to the production or couldn’t add value to cost ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 Anything that customers did not like to pay ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界 限，也是浪费.For the value-adding activities, if the resource used beyond the “absolute less" is also waste
决定售价的程序发生了变化
市场变化
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精益生产内部需求？
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企业为什么要实施精益生产？
复杂的问题简单化，简单的问题 标准化，标准的问题持续化，持 续的问题自働化； 以Lean为核心，以小组为改善 动力，以支柱（纵向）为主要管 理形式，以部门（横向）为支撑 架构，用LEAN的路径方法及工 具进行改善，达成结果； 个人发展与企业的发展相结合， 智慧资源浪费才是最大浪费； 建立持续改善的文化！
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提供有效工具来帮助企业搭建 持续改善系统
LEAN提供了寻找问题、解决问题、根除损失和持续改善的全面工具：
制造过程中损失统计分析；工厂OEE系统； 质量和统计工具：QA矩阵、QX矩阵、QM矩阵；QCP监控；SPC过 程能力监控与评估等等； 设备维护方面；MP设备信息系统；DR设计系统；RCM管理系统； BD故障分析工具；WCA设备弱点分析/RCA根本原因分析/PM物理现 象分析/FEMA/FEMCA 失效模式分析等等； 设备管理日常执行方面：AM活动；Tag标签体系；CIL/OPL执行与检 查；T卡活动等等； 安全方面：Near Miss未遂事件收集及纠正措施；POKA JOKE防呆措 施； 指导员工日常工作改善方面：4M及5Why工具运用；OPL制作；CIL 制作；KaiZen工具的运用等等； 员工发展方面；我们有Skill Mapping系统；I have a suggestion系统。
Wrigley GZ Factory Lean Concept 精益理念
Delivered by Roger Zhao
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目标
为什么要做Lean？ 什么是Lean 怎么做Lean
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为什么要精益生产？
精益生产实施的背景 致力于成为箭牌公司大家庭优秀成员的箭牌广州工 厂，为更好地满足股东和员工的各方面要求，我们需要 利用精益生产这一有效体系进行突破式的改进。
交互式作用，共同性面对！
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通过精益生产改变人的工作态度
实 现 人 的 技 能 提 升 实 现 设 备 效 率 最 大 化
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搞精益生产要有成本意识
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识别16种损失？
制造过程中常见的16种损失：
•
阻碍设备效率8大损失：停机损失；故障损失；调整损失；换线、换模损失；暖机损失；速
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认识浪费understand waste
“减少—成浪费就等于增加—倍销售额” ——大野耐一—— Reduce 10% of waste equal to double the amount of sales By Taiichi Ohno