物质
合同结构
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合同结构图
1031
项目结构分析 一、项目结构图 树状图 对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务
分解与部署 相结合、与合同结构 相结合 没有统一的模式，结合项目特点 分解原则 考虑 总体部署
考虑 项目组成 利于 发包、任务实施 利于 目标控制 结合 组织结构、合同结构 二、项目的编码 编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作 依据 项目结构图 项目结构图 和 项目结构的编码 是其他编码的基础
3）分包合同价对业主透明
总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系
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物资采购 物资： 材料、构配件、设备 采购模式：1、业主方 2、业主与承包商约定 3、承包商 负责采购
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我国，发包单位不得指定生产商、供货商 程序： 1、明确要求
2、编制计划 3、市场调查 4、确定供方 5、签订合同 6、运输 7、处置不合格品 8、资料归档
一、工作流程组织的任务 定义工作的流程 二、工作流程图 反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织
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合同结构 合同结构图 1、业主方和参与方 2、参与方之间 双向箭杆 合同关系，单项箭杆 管理指令关系
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1040
项目策划 目的：为项目建设的 决策 和 实施 增值
增值： 1）环保 3）功能、质量 4）成本 5）效益 6）建设周期 7）组织和协调
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任务 为工程的
建设增值： 安全、质量、投资（成本）控制、进度控制 使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护
1020
项目管理 实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期 任务：实现项目的目标（目标控制） 定义：对项目的 计划、组织、指挥、协调、控制 内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现 费用（成本）、进度、质量 目标 类型： 五方 业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询） 设计方 施工方 供货方 总承包： DB 设计+施工 EPC 设计+施工+采购 业主方 的项目管理是核心
1030 建设工程项目管理 一、系统 建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同 二、系统的 目标：实现 组织 人：管理人员、生产人员 方法与工具：建设单位、参与单位 目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素 措施：组织（最重要）、管理、经济、技术
三、组织论和组织工具 组织论
组织工具
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项目结构 组织结构
1021
业主方 目标
任务 设计方
投资目标 进度目标：项目动用（交付）的时间目标 质量目标：职工、设计、材料、任务、环境 质量
满足 规范、标准、业主方的要求 安全管理——最重要的任务 投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调
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目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标 任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调 供货方
>25 层、100m 高、单体 3 万平米、单体 30 米跨度、10 万平米小区、单项 1 亿
2、单位工程施工组织设计 总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动
3、施工方案 分部（分项）、专项工程
内容：
总设计
单位设计
施工方案
1、概况
1、概况
1、概况
2、施工部署
2、施工部署
2、施工安排
3、总进度计划
3、进度计划
3、进度计划
4、施工准备、资源配置
4、施工准备、资源配置
4、施工准备、资源配置
5、主要施工方法
5、主要施工方案
5、施工方法、工艺要求
6、总平面图
6、现场平面图
1072 编制方法 一、编制原则 二、编制依据
1、法律法规 2、标准指标 3、批准文件、建设单位要求 4、合同、招投标文件 5、设计文件 6、环境 7、资源条件 8、施工企业能力 三、编制和审批 1、编制： 项目负责人，可分阶段 2、审批： 总设计 ——总包技术负责人
工作对象 任务 职能
—指令关系→ 线性 矩阵
项目结构图（任务、逐层分解）—— 编码
——→ 组织结构图（部门）
静态
组织分工
——分工→ 工作任务分工 ——→ 工作任务分工表 管理职能分工 ——— 管理职能分工表 岗位职能描述书
工作流程组织 —逻辑关系→ 管理 ——→ 工作流程图（工作） —— 动态
信息处理
项目的 策划过程 是 知识 + 信息 的组织和集成，实质 是 知识管理的过程 是 开放性 的工作过程
1041
决策阶段策划 任务：定义（确定） 任务 内容： 1、环境和条件
1）确定 项目建设的 目的、宗旨、指导思想 2）定义 项目的 规模、组成、功能、标准 3）项目总投资 规划和论证 4）建设周期 规划和论证 2、组织策划 决策期的 组织、任务、管理职能、工作流程 实施期组织 总体方案 编码体系分析 3、管理策划 实施期管理 总体方案 4、合同策划 实施期合同结构 总体方案 5、经济策划 6、技术策划 · 涉及到 实施期 的有：组织、管理、合同策划
1054 委托模式
总承包、总承包管理、平行委托
总承包
总承包管理
投资控制
1、报价有依据：施工图设计
1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图
2、明确合同价，业主早控有利
2、招标只确定管理费，业主总投资有风险
3、设计变更可能引发索赔
3、业主与分包签约，业主风险大
进度控制
施工图设计全部结束后才招标
建设周期短
其应对（分包合同）工期、质量 目标负责 建设工程项目管理的
背景 趋势 4 代 项目管理
项目集管理 项目组合管理 组合中的项目 or 项目集 不一定有关
多个项目集中 识别、排序、管理、控制 变更管理 全寿命管理 统一的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统 开发管理 决策阶段 项目管理 施工阶段 设施管理 使用阶段
建设周期长
质量控制
依赖总包
1、总包控制分包质量
2、分包工程符合“他人控制”，有利
3、分包之间的关系由总管负责
合同管理
一次招标，工作量小
业主工作量大
费率招标，不利合同管理和投资控制
工程款可由总管支付（利于管理）or 业主支付
组织与协调 工作量小，业主有利
总管负责，是采用总管的基本出发点
比较：
1、程序不同： 总包长，总管短
1000 建设工程项目 系统的 目标 决定系统的 组织 ，组织是实现目标的决定性因素
1010 建设工程管理 1011 建设工程管理 全寿命周期 决策阶段 DM 开发管理 确定项目的定义 确定： 组织；地点；任务和原则；资金； 投资、进度、质量 三目标 实施阶段 项目管理 使用阶段 设施管理
参与方 投资方 & 开发方 设计 施工 供货 项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）
单位工程——施工单位技术负责人 or 其授权的技术人员 施工方案——项目技术负责人
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重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批 编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字 一定规模的， 1）基坑支护、降水 2）土方开挖 3）模板工程 4）起重吊装 5）脚手架工程 6）拆除爆破 必须组织专家论证、审查 深基坑、地下暗挖、高达模板工程
组织结构图 反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码
项目结构图 反映 工作对象之间的关系
工作任务分工
工作任务分工表 是组织设计文件的一部分
在项目管理任务 分解 的基础上，明确各工作任务，编制 工作任务分工表
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特点： 每个任务至少一个主板工作部门 运行和物业开发参与整个项目实施过程
设计任务委托 · 国际上，建筑师事务所主导 · 选择设计方案、单位
我国，设计招标；国际，设计竞赛 · 委托模式
委托一个 or 联合体 总负责 平行委托
1053 项目总承包 一、总承包 不得肢解 · 受业主方委托，按合同约定 · 总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责 · 总承包方式 设计-施工 D-B 设计采购施工 EPC · 基本出发点： 借鉴工业化生产经验 实现组织集成化 克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调 · 目的：为项目建设增值 · 多采用变更总价合同 二、国际项目总承包的组织 模式 1、一个组织有设计+施工能力，独立承包 2、联合体 / 合作体 3、施工承接，委托设计 4、设计承接，委托施工 三、招标 确定合同价 工作程序 招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件） 1、业主方（自行 or 委托）编制 建设纲要 or 设计纲要 ，是 承包方 编制 项目设计建议书 的依据 内容 项目定义 设计原则和要求 实施的技术大纲和要求 材料和设施的技术要求 2、项目总包编制 项目设计建议书 和 报价文件 3、设计评审 4、合同洽谈，确定合同价
1062 编制方法 规划大纲：由组织的管理层 or 组织委托的项目管理单位编制 实施规划：由 项目经理 组织编制
一、编制依据 规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息 实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料
二、程序 1070 施工组织设计
是对施工科学管理的重要手段，具有 战略部署 和 战术安排 的双重作用 从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保 文明 施工、安全施工
四、总承包 程序 1、启动阶段： 定 项目经理、项目部
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2、初始阶段： 计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准 3、设计阶段： 初步设计、设计审查、施工图设计 or 详细设计文件 4、采购阶段： 采买、催交、检验、运输、交接 5、施工阶段： 开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算 6、试运行： 指导、服务 7、合同收尾： 合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书 8、项目管理收尾： 资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部