《管理引擎：激动人心与激发潜能》主讲讲师：邓艳芳Tina
讲师简介
LECTURER INTRODUCTION
讲师照片邓艳芳
-曾任职戴尔、阿里巴巴、三五互联、美团
-曾任人才发展总监、高级培训专家
-AACPT国际注册学习促动师(ICF)、培训师
-埃里克森国际教练学院团队教练
-国际6秒钟情商发展机构情商实践家
-加拿大西三一大学商业领导力硕士
目录CONTENTS
01提升员工敬业度
02注重内在回报--提升员工敬业度03建立赏识文化--增强员工内驱力04高效教练下属--释放员工潜能
01
提升员工敬业度
VUCA时代的特点
“VUCA时代”：
⏹Volatility易变性
⏹Uncertainty不确定性
⏹Complexity复杂性
⏹Ambiguity模糊性
⏹员工敬业度：指的是人们在工作中进行自我管理的积极
程度。
⏹赏识激励文化：赏识是组织绩效的加速器。
它会带来更
高生产力、更高的客户满意度、更高的人才保留率及忠诚度。
⏹注重“员工敬业度”和“组织支持度”，关注“员工挫
败感”。
序号Q12问题内容自我评估1我知道公司对我的工作要求吗？
2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6工作单位有人鼓励我的发展吗？
7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9我的同事们致力于高质量的工作吗？
10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
02
注重内在回报--提升员工敬业度
提升员工敬业度
外在回报内在回报
提升员工敬业度
◆当企业只想让员工听话的话，管理者们会用
金钱和其他更实际的物质奖励加以犒赏。
◆在“动机学”里，这叫“外在回报”。
◆外在回报并非来自工作本身，而是来自管理
者。
当管理者认为员工的工作完成的不错，
遵守各种规章制度时，外在回报–比如薪水、
奖金等才会到员工手里。
◆在“命令–控制”模式下，外在回报是提高
员工积极性最简单的办法。
✓薪酬✓奖金✓福利✓………✓十三薪资✓带薪休假✓团建旅游✓餐补
✓加班补贴✓加班车
外在回报
提升员工敬业度：外在回报
提升员工敬业度
◆当内在回报来源于工作本身–来自于员
工对自身所从事工作的自豪感和对自身
价值的认同。
◆在VUGA时代，新型工作模式需要员工
具备自我管理的能力。
◆自我管理又需要员工具有更多的主动性，
承担更多的义务，做到这些需要员工拥
有极大的工作热情和满意度–而这个只
通过外在回报是难以完全实现的。
机遇回报成就回报
具体活动目标选择感能力感
进展感意义感
意义感
指一个人感觉到自己所为之努力的目标是有意义的。
（感觉自己走在一条正确的道路上，感觉自己为之投入的一切时间和精力都是值得的）
选择感
指的是你可以选择自己认为有意义的活动，并按照自己觉得合适的方式来完成自己的工作。
能力感
指的是你感觉自己完全可以高水平地完成自己所选定的活动。
它让你感觉到自己正在做一项出色的高质量的工作。
进展感
指的是你感觉自己正在向着目标逼近，你感觉自己手头上所做的事情确实有助于你实现整个团队的既定目标。
03
建立赏识文化--增强员工内驱力
激发员工内驱力
《胡萝卜原则：比薪酬更有效的激励方法》是美国Adrian Gostick和Chester Elton两位的著作。
它成为国内和国外许多企业激励员工、留住人才的方法。
帮助我们成为一个高效能的领导者。
带领我们的团队到达一个新的水平！
“赞赏”是帮助员工满足更高的自我实现
需要过程中被忽视的一个阶段，但自
我实现需要在得到满足之前，我们需要赞赏来自肯定自己所作出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。
“赞赏”
积极的工作体验公平的薪酬和福利
自我实现
“胡萝卜原则”的四种常见赞赏：
⏹日常赞赏
⏹卓越赞赏
⏹职业赞赏
⏹事件庆典
思考:你们常用的“赞赏”做法“？
日常赞赏：
它包括许多非正式的、持续进行的、专门设计的或现场给予的赞赏。
⏹经常
⏹具体
⏹及时
卓越赞赏：
它针对员工的卓越表现和贡献，要把重心放在：
⏹价值
⏹影响
⏹个性化
职业赞赏：退休、服务年限奖励等都属于职业赞赏。
它建立了信任并与所有员工相关，是对员工努力的一种认可。
是对员工多年在企业兢兢业业所干的以前未曾公认的“千万件细微小事“的一种致谢。
事件庆典：指的是公司大事件的庆祝。
它是公司成长历史的重大时刻举行庆典，能够建立起员工的承诺和忠诚，聚集员工向下一个成就迈进。
事件赞赏是非常绚丽的一笔赞赏，员工愿意看到由于我们一起的共同努力，团队和企业正在迈向更加灿烂的明天。
04
高效教练下属--释放员工潜能
辅导下属的常见误区
✓误区一：辅导就是批评下属
✓误区二：辅导就是问指标，要业绩、或者就是分配工作✓误区三：辅导变成了经理人的「个人演讲」
✓误区四：沟通时双方都陷入了负面情绪状态
✓误区五：谈话没有目标，没有结果
✓误区六：谈话变成「聊天、拉关系、诉苦水」
教练下属的价值
在企业团队管理中，运用教练对话可以支持员工的参与感和责任感。
而不是简单的告知员工该做什么。
领导力和神经科学的研究也显示，让大脑思考比较直接给结论，更能促使人们改变。
GOAL 目标
⏹
你的目标是什么？
⏹什么情况出现,就可以评估实现了目标？
⏹评估目标实现的最重要的指标是什么？
教练下属之：GROW模型
REALITY现状
⏹现在的情况是怎样的?(现状是什么情况？)
⏹阻碍你实现目标的最大问题和挑战是什么？
⏹有哪些资源可以支持你解决问题？
OPTIONS方案
⏹计划怎么做？
⏹这个方案的优势和风险是什么？
⏹还有哪些选择？
WILLNESS 意愿、承诺或下一步行动
如果实现这个目标会给你带来什么价值？怎么知道你做到了？
第一步的行动计划是什么？
深入聆听第一层次聆听；内在聆听第二层次聆听；聚焦聆听第三层次聆听；全息式聆听
有效提问1.多用开放式问题提问
2. 用“如何、怎样”取代“为什么”
3. 聚焦未来的强有力的提问
谢谢收看THE END。