销售总监2018年度工作总结一、2018年度工作重点概述2018年是公司组织架构调整变革的一年，因岗位需要，本人从公司总经理先后调整到某某中心总经理、营销总监岗位，因时间缘故，下半年精力主要在销售中心中心总经理岗位上。

为达成集团和事业部要求，完成岗位指标，重点开展了以下工作：1. 先后筹建销管理中心和营销办公室。

根据岗位需要，到达新岗位后，着手网络优秀人才、规划组织架构、建立部门机制。

营销中心组织架构和岗位职责描述如下：◆营销总监：统筹生鲜事业部所有销售工作，统管鲜品、冻品、副产品、调理品销售和各园区计划中心。

根据集团文件规定，享有管辖范围内人事任免权、加工厂质量服务投诉处理权、加工厂和事业部机制建议参与权以及价格制定审核等权限。

◆营销办公室：负责对各销售公司进行基础的行政管理和人事管理，协助营销总监进行业绩考核、任务落实、数据汇总、业务推动、数据的反馈、会议组织、文件起草等基础管理等工作和与相关部门的沟通协调工作，设营销办公室办公室主任一名，对营销总监直接负责，下设人事专员、行政专员和考核专员各一名，对办公室主任负责。

◆计划中心：负责各园区订单、计划、物流工作，协助生鲜销售总经理推动销售考核、任务跟催等工作，直接向园区总经理和营销总监汇报工作。

计划中心设考核办、计划科、物流科。

在完成日常计划、物流、订单工作及销售辅助工作外，同时负责考核数据（48小时订单、24小时打款、物流成本的核算与管控、装载率考核等）的反馈和通报。

✧考核办：负责销售人员考勤、数据分析、文件呈批、会议资料、文件起草、责任书制定等日常工作。

考核办下设：行政考勤专员：负责鲜品（含调理和商业连锁）、冻品销售人员的考勤，费用报销，日常考核（工作反馈、任务跟进），文件呈批等工作；数据分析员：负责销售数据分析、通报和反馈，整理会议资料，可与行政考勤专员轮休换岗✧计划科：负责计划的分配、订单的受理、滞销产品的电话营销和发货等工作，在缺货的情况下及时与市场人员沟通，并优先保障48小时计划订单。

计划科分为发货员和订单员。

✧物流科：负责产品配送、核算控制物流成本、管理物流车辆及联系外租车辆等。

◆冻品销售总经理：负责冻品的销售工作，直接向营销总监汇报工作。

冻品销售总经理下设大区经理，大区经理下面省区经理。

◆鲜品销售总经理：负责园区鲜品（鲜猪、鲜禽、调理产品等）销售工作，直接向园区总经理和营销总监汇报工作。

下设办事处经理，办事处负责所在区域的鲜猪产品、调理品、鲜禽产品的销售工作。

◆副产管理中心总经理：负责事业部副产销售承包工作，直接向营销总监汇报工作。

下设工厂副产经理，负责各工厂副产品销售承包工作。

2. 健全制度，规范管理，通过规章制度协调解决内部纠纷：为落实集团会议和领导要求，确保各项工作有章可循，有制度可依。

自鲜品销售管理中心成立后，先后起草签发《鲜品销售管理中心薪酬机制》、《淮北生鲜销售与商业连锁市场划分规定》、《销售人员导师管理办法》、《鲜品发货原则》、《鲜品发货流程》、《物流晚点责任追究制》、《经销商星级评定方案》、《大客户月度激励方案》、《分割品激励方案》、《副产管理条例》、《鲜品销售冻品发货流程》等文件11份，内部通知14份。

通过相关制度，有效的规范了销售秩序，避免了因违规而造成的损失。

执行《鲜品销售冻品发货流程》制度后，有效遏制了鲜、冻人员争抢销畅销品现象；《淮北生鲜销售与商业连锁市场划分规定》签发后，淮北商业连锁与南方销售客户纠纷得到解决，由内部恶性竞争转为良性竞争，彼此销量和新客户均不断增加。

3. 注重开发、培养大客户，引导销售团队摆脱加工厂属地束缚，放眼全国市场：亲自带队开发无锡、盐城、杭州等市场大客户，为安陆加工厂、南昌加工厂寻找到第一家外围大客户，且保持长久合作关系。

并根据懂事长会议精神，敦促各销售队伍摆脱属地固化思想，全国工厂有序调货，努力培养、开发和维护大客户。

4.加强销售网络建设，开发拓展销售渠道：为提高产品利润，自鲜销中心成立后，除加大开发批发渠道建设外，要求各销售团队加大餐饮、商超、事业单位或高校食堂、食品加工厂等附加值较高的渠道。

并以湖北为试点，成立餐饮销售办，大力开发餐饮渠道客户。

各销售团队渠道建设情况：5. 加强团队建设，为销售队伍不断补充新鲜血液，淘汰不符合要求人员：任职鲜销中心总经理期间，通过同事介绍、直接招聘等多种形式，为湖北、南昌、天津等销售团队补充新鲜血液，在帮扶天津期间，引进竞品厂家销售总经理1名，区域经理2名，在半月内将只有3人的天津生鲜销售团队扩充至8人。

6. 联合总部物流部门，采取多项措施控制物流成本，提高装载率，降低吨运费和头均运费：经过3个多月的努力，通过内控外控相结合的方法，物流装载率均达到80%以上，头均运费除南昌外，全部控制在30元/头之内。

7. 采取积极措施致力于鲜销率的提高：通过滞销产品推广、副产鲜销等措施，努力提高各加工厂鲜销率。

经过销售团队共同努力，鲜销率由最初的57.71%增长到目前的80.4%，效果显著。

二、销售中心2018年度KPI指标完成情况1. 销量指标完成完成情况：2. 经销完成情况：截至2012年12月18日，鲜品销售共签订35家经销商，收取保证金50万元，加盟费3.9万元。

3. 新客户指标完成情况：三、2012年度工作中存在的问题及原因剖析◆签发机制、文件较多，但疏于落实与考核：因没有统一或固定考核部门，事业部虽签发诸多机制、文件，但大多数流于形式，未能得到有效落实；一些集团或事业部重点考核指标，则出现多重考核，多项罚款，给市场人员带来极大负担。

◆销售人员区域局限性大，流动性小，能力难以得到全方位提升：部分销售人员思想保守，不愿意到其他区域或其他销售团队工作，导致整个销售团队流动性小，缺乏活力，销售人员个人能力也难以快速全方位提升。

◆渠道建设起步晚，销售人员对新渠道认识不足：受传统批发渠道影响，我公司大部分销售人员对销售渠道的认识，仅停留在白条批发，对于商超、企事业单位和高校后勤食堂等高价渠道认识不足，更缺乏相关人脉资源，导致新渠道开发难度加大。

◆客诉问题不能及时解决：对于客诉问题，加工厂不能尽可能想方设法避免，采取积极措施予以解决，将负面影响降到最小，而是消极对待，能推则推，能拖则拖，给销售和公司形象带来极大的负面影响。

◆内、外勤人员缺乏系统的培训：无论是市场一线人员，还是内勤服务人员，缺少系统的营销知识、服务知识和商务礼仪培训，从而致使一些客户流失。

◆新客户存活度小：鲜品销售每月均有40家以上新客户，但是存活下来的不到5%。

究其原因有三，一是加工厂不能提供稳定的货源；二是销售人员缺少持续性的沟通与拜访；三是物流、服务等跟不上客户需求。

◆各加工厂财务之间没有形成有效的合作：根据集团会议精神，只要客户有货款在我公司，且无欠款等问题，其可以在任何一加工厂提货。

但由于各加工厂财务各自为政，相互堤防，导致加工厂财务之间难以合作，给客户尤其是外围市场大客户和冻品客户提货、调货带来诸多不便。

◆各销售单位整而未合，资源优势未得到充分发挥：受时间影响，营销中心各销售单位整合后，除了调理销售借助冻品销售网络建设销售网络外，其他单位一直保持在整而未合之状态。

四、2019年工作计划及达成措施1. 2019年指标分解鲜品指标月分解：冻品指标月分解：调理指标月分解：2.达成2018年指标措施◆组织机构改革：生鲜事业部营销中心设鲜品、冻品调理、副产销售公司，重点改革鲜品销售公司。

鲜品销售公司下设办事处，分不到各大重点市场，摆脱加工厂属地限制，使其具备独立性。

冻品公司取消南北公司分划，市场统一规划管理。

◆修改、优化相关激励机制，并确保机制贯彻落实：营销中心统一薪酬机制和相关费用标准，确保所有销售人员在公平环境中竞争。

营销办公室加大机制的学习或落实力度。

◆团队建设：加大销售人员培训力度，定期邀请优秀销售人员进行经验分享，邀请专业讲师进行销售培训。

各销售公司之间、区域之间进行轮岗，全面提升销售人员业务能力。

◆渠道建设：设立专门的渠道销售部门，重点攻关高利润销售渠道，并引进具有具有渠道资源的优秀人员，来推动我公司渠道建设。

◆提升质量、服务投诉处理效率，树立宝迪品牌形象：规范投诉处理流程，在最短的时间解决客户投诉问题。

建立市场问题应急预案，尽可能将市场投诉问题扼杀于萌芽状态。

通过规范的市场管理和服务，重塑宝迪品牌形象。

◆提升服务质量：通过严格把关和重点考核，不惜代价提升服务质量，尤其是物流发货质量。

真正做到有订单就能发货，有产品就能发货，有客户就是王道。

坚决避免有货不能发，有货发不出的现象。

◆基础管理：加强销售公司日常管理的制度化建设和业务流程的规范化建设，为打造一个有战斗力的团队做好保障，通过指标考核、任务跟催等有效措施，为销售工作保驾护航。

五、达成2018年指标需各部门支持◆生产部门：根据市场需求生产产品，避免不必要的库存，同时改进部分产品生产工艺，提高产品质量。

◆仓储部门：及时提供准确库存数据，提高装车效率。

◆品管部门：严把质量关，坚决避免不合格产品流入市场。

◆财务部门：及时查询账款，贯彻落实董事长要求的事业部内部账款流通和调拨事宜。

协助销售部门进行成本核算、利润考核等。

◆法务部门：客户的信用评价和合同评审。

◆监察部门：协助做好大客户信用的评价和审批工作，以及对各工厂的服务进行监督。

◆调度中心：及时受理订单，提供方便快捷物流路线，寻找物流车辆，为发货做好服务工作。

◆市场部：配合销售公司做好品牌宣传、经销商门店设计、装修和展销等工作。