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实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
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新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
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人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
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企业人力资源管理体系架构
——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升
人力资源环境研究
企业使命与目标 组织机构与职位设置
人员甄选与任用
培训与学习
人力资 源数量
始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效；第二，通过各种途 径令员工感到他们的价值被企业高度认可；第三，全面应用关 注长期汇报与持久性发展的管理理念 建立一个强大、成功且能持续发展的企业，以下几点至关重要： 1）领导层要赢得员工的信任；2）为客户提供持久的优质服务； 3）确保人才的持续供应；4）创造并管理高绩效文化。 最佳雇主的核心吸引力：公司实力（吸引人才的外衣）、管理 水平（凝聚人才的重要手段）、对人力资源的重视程度（感动 人才的最佳途径）、企业文化（对人的尊重，整合人才的最高 手段）。
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借我一双慧眼吧,让我把你看清楚
美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇说： “我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。 因此，我的全部工作就是挑准人。”
考察胜任素质就成为关键。
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胜任素质（Competency）的历史简介
最早 (50年代初) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用
企业2 企业3
企业漏斗
企业n
新华信“L2C2”模型
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
3、竞争危机(Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力， 作最有效的奉献
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现代企业管理者一个重要的转变是学会用 人和教人做事，而不是自己埋头苦干，自 己要懂得学习的重要性并让员工学习就能 更好地推动企业可持续发展。
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五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
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——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果。
让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。
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人力资源的认识
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个 性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
不知为什么干/如何干/干什么
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超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
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能本管理主要包括以下几层含义：
(1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象， 而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加 具体。 (2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的 根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 (3)把提高人的能力作为管理的首要目标。即把提高和发挥人 的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度 作为评价组织绩效的首要标准。 (4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激 励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为 激励手段。
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
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从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工 程”
董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
对于董事会和管委会：参谋，决策支持 对于其它业务部门：信息汇总和传递 对于广大员工：服务，宣传
•职业生涯发展
应聘员工
工作/生活的质量
• 工作环境
• 工作于生活的平衡
领导
• 值得信赖
关系
•同关系 •上下级关系
工作目标
• 可行有效 • 挑战/兴趣 • 权力/责任
•客户关系
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华为中标的启示
英国BT对华为的认证做了2年，华为是2003年才进入其 短名单。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的， 而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的， 要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和 repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为 的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审 核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括 华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为 的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在 总共5项指标中获得了4个A和一个A-。
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要想 影响 后三项…
可持续发展
实际利润增长
股票增值
盖洛普路径
忠实顾客
…必须 管好 前五项
由此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理 5
选择《财富》“100强”企业工作的原因
“七个因素” 使这些企业与众不同
机遇
•个人成长
文化与宗旨
•企业宗旨 •组织的价值观
全面的薪酬福利
• 薪资/工作成果认同 • 福利
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认识管理、人及能力
管理=战略思考+制订计划+提出政策+日常工作+ 人力资源 (万里在第一次全国管理科学工作会议上 的讲话)
哈罗德·孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好 环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
彼德·德鲁克认为,管理是”人的价值与行为相整合 的约束或社会秩序与知识探求”及“自由的艺术”。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考 浓缩到一本书中，839页，书名就道出管理学的真 谛——“管理任务、承担责任和勇于实践”。管理 者的责任是永远大于权利的。
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使命追求 经营战略
核心能力
文化与价值观
企业对员工 的要求
个人需求与 自我实现
能力评价与基于能力 贡献的价值分配
能本管理体系
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现有员工 能力及能 力潜力评 估
能力要 求
经营战略
市值的增加
企业目标
真正利润 的增加
持续成长
员工能力实现程 度
员工进入
忠诚的客 户
高效的管理者
评估能力素
放到合
质
适的位置
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴
夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程 度”.
管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能 为本实质是以人为本的深化。
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关于人力资源管理的三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
要做好上述三点，关键是把握人的特性。
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人力资源的特征——这里主要是讨论人本身
战略性 人力资 人力资 源结构化 源管理
绩效考核与管理
潜力评估与接班计划
员工职业发展与规划
报酬分配与管理
我们的问题是：什么构成人力资源“支点”
——使体系得以整体性
——撬动体系有效运行/执行
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管理以人为本
管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何 管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、 自在的发展为核心，创造相应的环境、条件， 以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景 的一整套管理模式。
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激活成为人力资源管理的第一任务。
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活着吗——猴子为什么不抢香蕉了？
五只猴子关进笼子，门口挂一窜香蕉，只要有猴子去拿香 蕉，立刻有水喷出，喷出的水会让所有的猴子都成为落汤 鸡。每一只都试过，全部如此。
逐渐更替其中的猴子。 第一次更替时新猴子立刻想拿香蕉，还没有拿就被其他猴
子打一顿，试多次都如此，只好作罢。再换一只，它也想 立刻拿香蕉，结果被其他猴子打一顿，新猴子试多次都如 此就只好作罢。如果都是五只新猴子了，会怎么样？ 一笼子猴子的约定俗成习惯，也就是它们日久形成 文化 的后遗症。
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翰威特大中华区组织与人才咨询业务总监 张倍之告诉《每日经济新闻》记者：“要想 成为最佳雇主，企业需要在三个方面努力： 薪酬、工作流程以及职业发展机会，这三点 直接影响着员工的敬业度。”
薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工 对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看 法，薪酬计划的竞争力、公平性以及与之相 关的沟通，对员工的薪酬观有重要影响。
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经营目标
能力 效能
经营战略
外部环境 内部条件
核心价值
需要多少员工 （数量）
需要什么样员工 （质量）
态度和行 为
激励措施
能力支持
怎样组合员工 （结构化）
能力支持与经营策略 32
能本管理有三大特点：
第一：追求人的能力与所从事工作的动态匹配配合， 使事得其人，人尽其用
第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，形 成能力合力，共赴事功