定量衡量经营活动 量化结果
由客观计算公式得 出
不同点 侧重考察当期业绩
侧重考察最终成果
侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作
定性衡量主要工作不 易量化的效果
由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实 现
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标
II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力
经常性指导
员工日常工作
定期绩效回顾会议
7
绩效管理理念综述
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现/ 创造股东价值
绩效管理的载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
经常性指导可以分为：
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促 动更好的效果。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所 措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予 较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况
要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系
绩效管理的目的和意义
使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争
XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
日常工作
经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
成
既定
绩效目标
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绩效指导及强化－“两种方式”
绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现
能力发展计划
踪评估
关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：
关键绩效指标
工作目标设定
共同点
针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素
反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程
由主管经理设定，并经员工认同
高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。
企业 经营 绩效 计划
确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标
设定部门/县营业部绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
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绩效计划及目标设定－“三个载体”
表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表
中国移动企业经营业绩计划及评估表
单位名称： 省 市
县 部门
上级单位：公司名称： 省 市
县 部门
指标类别 （最好<=5－6个） I类指标 1. 2. II类指标 1. 2. III类指标 1. 2.
权重
绩效目标 目标值 最大值
未达要求 1
经营业绩评分结果：
企业发展部 马XX
企业发展部 马XX
21
绩效指导及强化－II.定期回顾
定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。
由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。
17
绩效指导及强化－I.经常性指导
经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能 把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致
事先指导
开展工作
工作回顾
进一步 改进
下一道 工序
开展工作
发现问题
解决问题
下一道 工序
2
培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析
第三部分：XXXXXX员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤 案例分析
3
项目背景
XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管 理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法
4
培训目的
此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部
因此，希望通过此次培训，达到如下目的：
了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点
5
培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析
第三部分：XXXXXX员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤 案例分析
6
绩效管理理念综述
绩效管理是一种系统方法
下属人员的行为 结论，上下级人
情况数据报有关 后数据报人力资
方式及能力情况 员间召开定期回
业务管理部门审 源部门。
进行初步评估。 顾会议。
核，然后由人力
资源部门汇总。
20
绩效指导及强化－II.定期回顾
以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：
员工 关键绩效指标
计算公式
数据收集人
李XX 部门管理费用 A
上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：
实际执行情况 达到要求
2
超过要求 3
表格二： 员工绩效 计划和评 估表
中国移动员工绩效计划及评估表格
员工姓名: 职位:
工号: 级别:
单位: 部门:
关键职责 (由人力资源部填写):
评估人姓名: 职位:
上级经理人姓名: 职位:
实际执行结果评分
1
2
3
工作目标完成结果评估
自评
上级评估
1
2
3
1
2
3
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步骤一：绩效计划及目标设定
绩效计划及 目标设定
中移绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
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绩效计划及目标设定－概述
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。
部门下达通知， 门或相关业务部 资源部向相关据部 、行为、能力价方 进行全面的综合
对数据收集提出 门负责业务指标 门收集数据。 面的信息，判断 分析，并对个人
具体要求，于每 的审计确认，保
年终完成绩效计 的绩效完成情况
个月或季度末将 证数据的真实可
划的可能性，对 作出阶段性评估
员工的绩效完成 靠，最后将审定
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体：
I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作 绩效表现的具体量化指标,是对工作效 果最直接的衡量方式
II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩 效计划时共同商议确定,员工在考核期 内应完成的主要工作及其效果,考核期
进行年终评估 与考核
人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合
将考核结果 与回报挂钩
根据事先确定的指 标及标准进行考核
与薪酬挂靠
某移动公司绩效考核体系 （2010年）
培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析
第三部分：XXXXXX员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤 案例分析
签署日期:


第一部分：关键绩效指标 （总权重：A’ 〕
第二部分：工作目标 （总权重：B’ 〕

绩效评估总分 （A*A’ + B*B’ )
权重
单位
目标 指标
挑战指标
A.关键绩效指标完成评分
分权重
工作目标完成情况 （由评估人根据实际完成情况填写
）
B.工作目标完成效果评分 综合 分 评述 意见
在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。