• 群体内的冲突 • 群体的冲突（一场战争）
冲突的层次之一
• 俗话说，”人生不如意者，十有 八九”，现实生活中，人们需要 不一定都能得到满足，预期目的 不一定能实现。个体常有多种需 求和目标，实现目标会遇到各种 障碍。于是产生心理冲突 • 鱼和熊掌不可兼得
冲突的层次之二
1. 沟通产生
2.
3. 4.
性的信息可以促成冲突。
– 引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值 观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。 – 重新建构组织 – 任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者可以组织小团体思想。
冲突处理的基本策略
冲突解决的方法
• 一、冲突管理的传统方法
• 二、本人的观点及方法 • 三、打造打造冲突管理机制，追求共赢
请看真相
员工的爱岗敬业
员工的无私奉献
金钱对员工的吸引力
公平造就的满意：和谐
某企业变革带来的员工反应
持续发展
不了解情 况 盲目乐观 漠视 抵触
主动完成 反感 寻求退路 了解现状 悲观 绝望
了解现状 乐观 接受 体会理解 产生希望 尝试
我们的调查结果
完全回避, 9.60% 有限回避, 18.40%
团队冲突管理
讲师： 杨忠诚
说在前面
空杯心态
手机开振动
换个脑筋
关系篇：企业家和员工的关系
• 企业家的真相
– 灯塔 – 旗帜 – 原动力
企业家的真相（一）
企业家的真相（二）
企业家的真相（三）
关于员工真实的谎言
• 员工都是爱岗敬业的 • 员工都是无私奉献的 • 员工都是只要赚钱的 • 企业对员工都是公平的
传统处理方法（一）
• 沟通法 • 多方沟通法
• 自主沟通法
传统处理方法（二）
• 授权法 • 委以重任
• 默许授权
传统处理方法（三）
• 强制管理法
• 权威解决法
• 不予理睬 • 群体重组
我的管理方法(一）
建立多元化团队：集合具备不同社会背景、教育
、程度、专长、组织地位以及意见的人组成异质
团体。 指定黑脸者：由此人专门负责对团体内的支配者 刻意地加以批评。
管理团队凝聚力是一种向心力
1. 集体思维（Groupthinking）与团队思维（ teamthinking） 2. 创业团队—守业团队—变革团队—创新团队
3. 冲突管理打造高效管理团队
集体思维与团队思维
1. 群体思维（Groupthinking） 2. 团队思维（teamthinking）
如果两个人意见完全一致的话，
• 2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损， 小天鹅开始面临是否增资的难题。 • ………………………………………..
从血案中得到的结论
• 冲突无所不在 • 冲突管理不当的结果是双输 • 冲突管理必须引起重视
认知篇：什么是冲突 • 冲突是意见的对立或不一致。
• 冲突是一个过程。 • 冲突水平的表现可以从意见的不一致到
我的管理方法(二）
增加互赖性：设计工作流程以增加人们彼此的互赖程度。
报酬制度的设计：采用某些报酬的方法以便从不同的人或团体获得
不同的行为。
我的管理方法(三）
德尔菲法：针对一项问题的解决方案提出一些反对的看法，再不断
地辩论这些看法，最后，决策者结合这些看法以获致最
后的决定。 建立开放的组织文化: 培养一些鼓励公开辩论与提出意见的价值和 规范。
• 当冲突水平低到功能性紊乱的时候，冲突管理中就包含了
增加冲突。
• 增加冲突的目的是实现冲突水平的正向功能。比如说更多
的决策信息以及对问题的创造性解决方案。
• 在增加冲突的时候，一定要有技巧而且要小心谨慎，这样
才不至于让冲突变成功能紊乱的程度。
激发冲突
• 在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。 – 改变组织文化，使冲突具有合法地位。 – 运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁
• TCL-----万明坚
宗庆后VS达能 • 1996年起，达能与宗庆后的娃哈哈集团与法 国达能公司成立了5家合资公司
• 2006年11月至2007年3月，达能提出以40亿元
收购娃哈哈集团所有的非合资公司51%股权。
• 2007年末，达能宣布重新考虑中国市场经营
策略问题。
新浪VS王志东
• 2001年6月，新浪网宣布，王志东“因个人原因”辞去新浪网CEO、总
审视篇：冲突管理视角下的管理团队绩效
管理团队绩效的形成
• 团队绩效与冲突的关系 • 冲突通过团队凝聚力的影响对团队
绩效发生作用
情感性冲突通过团队凝聚力对团队绩效发生作用
• 情感性冲突会降低决策的质量，团队成员之间不易达成共识。
• 通过对88家团队分析调查之后，发现情感性冲突降低了团队绩效
。 • 情感性冲突会影响团队业绩的原因在于“由情感冲突引起的敌意 会使一些成员对另一些成员的提议产生抵制心理，即使这些提议 是以任务为导向的”。
公开的暴力活动。
企业内部冲突产生的根源起因
相关人
领导
资源
同事
下属
资源意味着什么
• 权利
• 信任
• 感情 • 团队
冲突产生的诱因
• 人格（感受） • 沟通（认知）
• 结构（接受）
冲突的四要素
• 冲突的主体：这是指引起冲突的两方而言。
• 冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或实体，亦即双
方所在意的东西。
• 五年间，在万明坚带领下，TCL牌手机从无发展 成为中国内地第二大手机制造商。 • 2003年，TCL手机销售980万部。 • 2004年12月19日，手机“狂人”万明坚下课。 • 2005年7月，万明坚加盟长虹。
其他冲突现象
• 钱伯斯执政12年不退位 思科第二号人物吉安卡
罗绝望辞职
• 2006年8月，戴尔中国区总裁麦大伟加盟联想。
裁和董事职务。6月25日，王志东重返新浪召开新闻发布会，声明他 并非辞职，而是被解职的，并质疑董事会解除他的CEO、总裁和董事 职务的合法性。 • 王志东的创业团队中除刘冰（行政总监）、王志刚（副总经理）外均
留职新浪。
• 2002年8月，王志东宣布成立点击科技。
2004年12月，手机“狂人”万明坚下课了
上。
其它值得关注的问题
• 具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没
有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成
为威胁或障碍。
• 管理层的威信降低甚至遭到挑战。
• 组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的
接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。
导入篇：冲突引发的血案
• 宗庆后VS达能 • 新浪VS王志东
• 最基本的中国文化价值观由关系、面子、人情等方面构成。
• 中国文化价值观的两个基本原则： “中庸”和 “等级” • 冲突与中国人的基本价值观相违背 。
中国式管理
• 追求圆满 • 讲究变化 • 侧重于对人的控制
西方式管理
• 把企业化定位管理者与被管理这两大阵营 • 注重规则
• 注重对成果及实效的控制
3. 不同行业或经济部门间亦常有冲突发生。
组织冲突发生的过程
• 潜伏的冲突:冲突潜在原因开始酝酿 • 觉知的冲突:双方知道冲突的存在 • 感知的冲突:双方已彼此怀有恶感 • 公然的冲突:双方的冲突已公然爆发
• 冲突的余波:冲突在另外的场合再起
比较篇：避免冲突管理模式的中西差异
vs
中国文化价值观
成的意见不 一致。
结构差异:组织中结构上的分化导致不同个体在目标、决策
变化、绩效 标准和资源分配上的意见不一致。
人格差异:由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突
冲突管理的原则
• 维持适度的冲突 • 管理重要的冲突 • 解决冲突时应当机立断 • 解决不可解决的冲突 • 形成反省自我的习惯
冲突管理定理
• 冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是所发生的实际
冲突行为。
• 互动的关系：一个巴掌拍不响。同样，双方如果没有互动
的关系（或行为），怎么可能产生冲突？
从相互作用的观点看冲突
良性冲突
恶性冲突
从转换方式看冲突
情感-认知 认知-认知
情感-情感
认知-情感
从冲突层次看冲突
• 个人内心的冲突 • 个人间的冲突
4、变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。
调查结果排列前六名
4、 积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不
可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。
繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
5、做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不
公平的地方。
6、员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之
那么一定有一个人是不必要的！
创业团队—守业团队—变革团队—创新团队
• 初创期企业：创业团队
• 成长期企业：守业团队
• 成熟期企业：创新团队 • 转型期企业：变革团队
冲突管理打造高效管理团队 • 动态平衡管理法
激励机制
制约机制 退出机制
管理篇：冲突管理——打造团队高绩效
评估冲突源
沟通差异:由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造
情境产生
行为产生 目标产生
人际间的冲突
冲突的层次之三
• 目标产生
• 规则产生 • 文化产生
群体内的冲突
衡量人际冲突的三大标准
• 理念统一性 • 目标同向性
• 节奏协调性
冲突的层次之四
组织冲突
组织冲突
• 这种冲突是指两个或以上的组织发生冲突的情况 1. 同业间因竞争而产生的冲突； 2. 同一行业的两家公司之间因某一因素而产生的冲 突；