资源外取战略强化了蒙牛的核心业务，补足了短板，催生了 规模快速膨胀。蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体 内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作 “社会办企业”。这正是虚拟经营方式中“不求所有，但求 所用”的生动体现。正是这种虚拟经营的外部资源整合策略， 通过与外部资源合作，充分发挥企业外部和内部两个优势， 提高资源利用效率，借梯上楼，使得“蒙牛”只用几个月就 完成了一般企业几年才能实现的扩张。
在物资资源中，创业初期的资源最初主要为财务资源和 少量的厂房、设备等。因而，细分后的创业资源经过重新归 纳，主要为以下几种：①人力和技术资源，包括创业者及其 团队的能力、经验、社会关系及其掌握的关键技术等；②财 务资源即以货币形式存在的资源；③其他生产经营性资源， 即在企业新创过程中所需的厂房、设施、原材料等。
开始以223%的年复合增长率上升。2002年已驶入快车道的蒙 牛对资金仍然十分渴求，资本的注入对其成长至关重要。而 蒙牛却是被顶级国际投资人相中的。2002年10和2003年10月， 摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
从1999年从3730万元销售收入飞速增长到2009年超过200 亿元的销售收入,牛根生说：“蒙牛企业文化中有‘四个98 ％’：资源的98％是整合，品牌的98％的是文化，经营的98 ％是人性，矛盾的98％是误会。”在这里，第一个98％就是 资源整合，可见在牛根生眼中，资源整合之重要。蒙牛资源 整合的主要方式是资源借用。
目 第七章 创业资源 录
第一节 创业资源及其分类
第二节
创业资源获取途径和方法
第三节
创业资金需求与来源
第四节
风险资本
【引例】 蒙牛的资源借用
1999年，在中国乳业老大伊利当了10年生产经营副总裁 的牛根生被开除了。失业的牛根生决定自己创业！凑集启动 资金是创业者遇到的第一道坎，几个人跑遍全国、东拼西凑 了900万元，于1999年8月18日注册成立了“内蒙古蒙牛乳业 股份有限公司”。蒙牛最初的启动资金来自至爱亲朋，承载 着亲情、友情和信任。包括牛根生在内的10位创业者有5位是 来自伊利，凭借行业内经验丰富、广泛的人脉关系和可以利 用的市场渠道。蒙牛在第一个年头剩下的3个半月就实现了 3730万元的销售收入。过了这道坎蒙牛就没有什么办不到的 事了，它的销售收入
创业资源的概念模型图示如下：
（二）人力和技术资源、财务资源、生产经营性资源 从Barney的分类出发，创业资源可分为组织资源、人力
资源、物质资源。对于新创企业，组织资源无疑是三类中较 为薄弱的部分；而人力资源为创业时期中最为关键的因素， 创业者及其团队的洞察力、知识、能力、经验及社会关系影 响到整个创业过程的开始与成功；同时，专门的知识技能往 往掌握在创业者等少数人手中，因而此时的技术资源在事实 上和人力资源紧密结合，并且上述两种资源可能成为企业竞 争优势的重要来源。
牛根生和他的创业团队把一个一无奶源、二无工厂、三无 市场的“三无企业”发展成为年销售额达20多亿元人民币的大 企业，成功秘笈就在于创业资源的运用和整合。
7.1 创业资源及其分类
一、创业资源的概念 狭义的创业资源是与创业直接有关的资源，包括有形资源，
如厂房、设备等，还有无形资源，如品牌、声誉等； 广义的创业资源就是那些已经显现和现在尚未显现、潜在
（三）核心资源与非核心资源 根据资源基础论，创业资源可分为核心资源与非核心资源。
核心资源 主要包括技术、管理和人力资源。人力资源是企业创 新的源泉。高素质人才的获取和开发是现代企业可持续发展的 关键。管理资源又可理解为创业者资源。创业者的个性，对机 遇的识别和把握，对其他资源的整合能力，都直接影响创业成 败。科技资源是一种积极的机会资源。对于新创企业来说，主 动引进和寻找有商业价值的科技成果，是企业的立身之本和市 场竞争之源。
的但是在将来可能会为创业者所利用的一切资源。
二、创业资源的分类
（一）直接资源和间接资源 按照资源要素对企业战略规划过程的参与程度，创业资源可
分为间接资源和直接资源。财务资源、管理资源、市场资源、人 才资源是直接参与企业战略规划的资源要素，可以把他们定义为 直接资源；政策资源、信息资源、科技资源这三类资源要素对于 创业成长的影响更多的是提供便利和支持，而非直接参与创业战 略的制定和执行，因此，对于创业战略的规划是一种间接作用， 可以把它们定义为间。这家企业当时经营不 善，正缺管理人才。通过合作，蒙牛运作了国内8个困难企业， 盘活7-8亿元资产，实现了双赢。蒙牛在创建时，利用承包、 租赁、托管的方式“盘活”其他乳制品企业，派出自己的管 理人员和技术骨干进行技术改造和设备更新。蒙牛用标准、 技术和品牌，从而把别人的工厂变成了“自有”车间的方法， 具有“研发与销售在内，生产加工在外”的“杠铃型”企业 组织特点，借自己的核心资源管理、经验、技术和文化等获 得快速、大规模的产品上市，从而创造了“先有市场、后有 工厂”的奇迹。
蒙牛在创立初期，借用地域品牌和行业领军品牌的“借 船出海”的广告战略，“像伊利老大哥学习，做内蒙古乳业 第二品牌”。作为乳品企业，“得奶源者得天下”。但当时 的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没 有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友 的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。 面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼， 创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。采取了“虚 拟联合”额度方式，1999年2月，杨文俊（后任公司总裁）率 部8人远赴冰城
到1999年底，蒙牛开始由“虚”转“实”。公司一面继 续扩展自己的“虚拟联合”经营方式，一面创建自己的工厂。 初创的蒙牛买不起2500万元的液态奶设备，通过沟通，利乐 公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司， 由租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛 将来不出问题，那就一直租下去。蒙牛有了自己的工厂后， “虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，奶站 基地、运输车辆和员工后勤系统都外包给了其他主体运营， 把传统的“体内循环”变为“体外循环”；公司只专注于自 己最擅长的事，其他的就由那些更有效率的外部专家去做。