风险分析没有捷径，只靠项目管理者的实 际经验做主观判断。
风险分析评估的结果与实际工作有差距。
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风险及其风险类型
风险类型 潜在存在的风险
技术
源于开发系统的软件和硬件的风险 如数据库处理速度不快 复用的软件组件有缺陷，限制项目功能。
人员
源于开发团队成员的风险 如招聘不到符合要求的职员 在项目关键时期，关键人员出现意外事情 职员培训跟不上
机构
源于开发的机构环境的风险 重新的机构调整，管理层的变更 开发过程中财务出现问题
软件需求
识别活动 依赖关系
估算活动 的资源
为活动分 配人员
创建项目 图表
图 1 项目调度过程
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活动图表 及条形图
3
活动分解及进度管理
正常情况，各活动至少持续一周。
对所有活动安排一个最高时限（8-10周）， 如一项活动持续时间超过限制，就应该再 次细分。
在估算进度时，管理者不能认为项目的每 个阶段都不会出问题。
T7
20
T1(M1)
T8
25
T4(M5)
T9
15
T3，T6(M4)
T10
15
T5，T7(M7)
T11
7
T9(M6)
T12
10
T11(M8)
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7
MS Project—活动网络图
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关键路径解释
关键路径（CPM，Critical Path Method） 从起点到终点，可以有许多条路径，我们
把耗时最长的路径称作关键路径。关键路 径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想 缩短工程时间，就必须找出关键路径，并 研究如何减少关键路径的耗时。
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关键路径
关键路径是指完成项目所需的最少时间。 可以通过考察活动图中最长的路径（关键 路径）来估算。
项目 总体安排进度时由关键路径决定的。 任何关键活动与进度安排的偏离都会导致 项目的延期交付。
条形图是表示在哪些时间段雇佣哪些员工。
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人员分配及其时间表
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项目调度总结
项目调度对管理者要求严格。 项目调度就是把项目计划的某些部分用图
形的情形给描述出来。 项目调度包括项目活动之间相互关系的网
络活动图和表示各个活动持续的条形图。
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2.风险管理
风险管理要求管理者能够预见可影响项目 进度或正在开发的软件产品质量的风险， 并采取行动避免这些风险。是管理者的一 项重要任务。
除时间外，还必须估算完成每项任务所需 的资源，包含人力资源和其他资源。
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估算进度的经验法则
估算时先假定什么问题也没有，然后再把 预计出现的问题加到估计中去（＋30％）。 还要考虑因偶然因素带来的意想不到的问 题（＋20％）。
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项目进度管理工具
项目进度通常用一系列的图表表示。 常用的项目进度表示法有：
支持项目的CASE工具达不到要求
技术变更
业务
系统的基础技术被新技术的代替
产品竞争
业务
系统还未交付，就已经有其他产品上市
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风险管理的必要性
风险管理在项目管理中不可缺少，因为绝 大多数项目都有不确定性。（不确定性包 括过宽泛的需求，对开发时间和资源估算 的困难，项目对个人的技术依赖以及客户 需求发生变化）
有效的风险管理能使我们从容面对问题， 避免这些风险带来无法承受的开支或进度 失控。
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风险种类
项目风险：项目进度或资源的风险。（如 有经验的设计人员的流失）
产品风险：开发的软件的质量或性能的风 险。
业务风险：软件开发机构和软件购买机构 的风险。
ppt课件17ຫໍສະໝຸດ 可能存在的风险风险
可能存在的风险表 风险类型 描述
对项目管理者的要求：应该预见风险，及 时制定应急计划。并采取措施规避这些风 险。
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风险管理的过程
风险识别
风险分析
风险规划
风险监控
潜在的风险 列表
优先级高的 风险列表
风险规避和 应急计划
风险评估
图：风险管理过程
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风险管理的过程
风险识别：识别可能的项目，产品和业务 风险。
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甘特图
甘特图是一种条形图，表示了项目的日程 安排和各项活动的开始和完成时间。从右 往左读，条形图清晰地给出了活动的开始 和结束。
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11
MS Project--甘特图
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资源分配问题
除了考虑进度安排外，项目管理者还要考 虑参加项目活动人员 的分配。可以生成条 形图。
条形图（甘特图（Gantt）） 活动网络图（PERT） 常用软件管理工具是：MS-Project
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进度管理实践—MS Project
表1： 任务的持续时间及其依赖关系
任务
持续时间（天数）
依赖关系
T1
8
T2
15
T3
15
T1(M1)
T4
10
T5
10
T2，T4(M2)
T6
5
T1，T2(M3)
工具
源于CASE工具和其他支持软件的风险 如CASE效率低 CASE工具不能集成
需求
源于客户对需求变更的风险 如需求发生变更，主题设计要返工，客户的不了解。
估算
源于系统特性和系统资源的风险 如低估软件开发时间，规模，等等。
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风险分析
进行风险分析时，要逐一考虑每个已经识 别出的风险，并对风险出现的可能性和严 重性做出判断。
项目管理
1.项目调度 2.风险管理
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1
1.项目调度
项目调度包括把一个项目所有工作分解为 若干独立活动，以及判断完成这些活动所 需的时间。
项目调度对软件管理者的要求是十分苛刻 的。管理人员必须估算完成各项活动所需 要的时间和资源，并按照一定的顺序把他 们紧密组织起来。
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2
识别活动
风险分析：评估这些风险出现的可能性及 其后果。
风险规划：制定计划说明如何规避风险和 降低风险对项目的影响。
风险控制：不断的进行评估，并及时修改 风险计划。
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风险识别
风险识别是风险管理的第一阶段。风险识 别过程需要列出可能的风险类型。
包括：技术风险，人员风险，机构风险， 工具风险，需求风险，估算风险。
职员跳槽
项目
有经验的职员将会未完成项目就跳槽
管理层变更 硬件缺乏
项目 项目
管理层结构发生变化，不同的管理者考虑和管 理的事情不同
项目所需的硬件没有按时交付
需求变更
项目和产品 软件需求与预期相比，变化很多
描述延迟
项目和产品 主要接口的描述未能按时完成
低估系统规模
项目和产品 过低估计了系统规模
CASE工具性能较差 产品