关于“组建劳务公司”的可行性研究报告一、背景介绍1、中原川崎公司中远川崎公司人员结构：目前有员工约4000人，其中本工约2400人，协力工（即劳务派遣）约1200人，纯劳务工约400人。
一线生产人员中本工和工程队人员比例约55：45，在承担工程量面，90%的工程量由本工和劳务派遣人员完成，只有10%的工程量完全外包给工程队，公司共有6个工程队，上半年人员的流动比例约10%。
，下半年计划为5%，年度控制在15%以。
工程队劳务人员年收入约4万元。
这样人员配比为公司生产任务顺利完成提供了强有力的保证。
中远川崎的劳务管理有独立的管理部门即外管部，下设工程科及员工科，共6人，主要职责为：工程队的甄选、工时统计汇总、工程队年度评价、工费测算、工价核定、组织工程队员工技能评价及日常人员管理。
2、外高桥造船有限公司（1）人员结构外高桥公司现有人员24000人左右（其中集团本部共有员工12000人左右），其中一类员工2000人、二类员工4700人、三类员工18000人。
每年员工稳定率在89%-91%。
外高桥将员工分为三类：第一类：正式工，与外高桥公司签订劳动合同，一般为公司管理岗位，由外高桥人力资源部负责招聘；第二类：劳务派遣，劳动关系挂靠金舟劳务公司，由劳务公司负责招聘，一般为关键设备操作类岗位，该类岗位有固定的定员，在日常管理上归作业区管理；第三类：外包工+直管工，外包工劳动关系挂靠当地人力资源管理中心，由外包工程队负责招聘，一般为操作工，日常管理上由外包工程队管理。
直管工队伍挂靠金舟劳务公司。
目前（金舟劳务公司）有6支直管工程队伍，其中管子队伍2支、T台队伍1支、分段1支、脚手架1支、海工作业1支。
每支队伍设置作业长1名，6支队伍合计总人数600人左右。
目前金舟劳务公司总人数4700人，其中管理人员30人、劳务派遣工4000多人、直管工600人左右。
外高桥公司引入国造船管理模式，在工程队管理模式面逐步突破国一般造船企业“以包代管”的模式，提高公司自己控制的队伍比例，目前外高桥“劳务派遣及直管工”人数占总人数的比例约为20%左右（据悉，通过对国骨干船企的统计，此比例为19%左右）。
（2）工费分配控制承包工费的65%作为班组长及以下人员的工资，剩余的35%作为工程队其他管理人员工资、税费、老板开销、老板利润等，工费额度由外高桥公司对工程队根据生产计划、质量、安全、成本等面容进行考核。
目前工程队老板的利润控制在6-8%之间。
劳务工工资发放流程：由工程队制工资单，并提交人事部门审核，经审核通过后由工程队将打入员工卡中。
外高桥会为每位工程队员工提供工资条，包含工资、加班费、奖金等容，让工人清楚自己本月的工资收入，防止出现老板中间卡扣的现象。
（3）劳务工福利除住宿、就餐外，公司给外包工交补充医疗保险，额度为5000元/年，但此笔费用须在公司服务5年后可以提取，此举对劳务工稳定起到一定的作用。
（4）运作模式由外高桥公司采取承包经营的模式进行实际运作，每月支付给劳务公司一定比例数额的管理费用，年底由劳务公司支付给高东镇政府一定额度的承包费用。
公司总经理由高东镇政府聘任，但实际归属外高桥公司人事部门管理。
外高桥对劳务公司的盈利水平进行控制，年底如劳务公司盈利较高，则外高桥就会减少其应付费用额度，让其盈利水平保持在一定围（比外包的盈利水平低，预计在2%-5%围）。
二、我公司的劳务状况1、子公司1人员结构：本工130人，劳务派遣12人，劳务公司120人，外包工1200人，合计1342人，劳务派遣及直管工比率为9.8%。
管理模式“以包代管”。
2、子公司2人员结构：本工470人，劳务派遣61人，外包工程队43支，人员4000人，合计4531人。
劳务派遣及直管工比率为1.34%。
外包工管理模式“以包代管”。
3、子公司3人员结构：本工389人，劳务派遣76人，外包工程队24支，人员为1612人，总计2077人。
劳务派遣及直管工比率为3.66%。
外包工管理模式“以包代管”。
根据上表分析：XX集团劳务派遣及直管工队伍比率同中远川崎和外高桥公司直管工人员比相差甚远，目前集团“劳务派遣及直管工”人数占总人数的平均比例只有4.93%，直管工比例明显低于同行业骨干企业标准值。
如达到20%水平，则需直管工1600人。
三、现行劳务模式（以包代管）弊处：1、外包工程队人员流动性大。
每年的人员流动性过大，流动率达35%-45%，流动过大导致外包工对企业文化沉淀少，对公司制定的制度、工艺技术、质量、措施得不到很好地贯彻和结累，技术、质量水平不能得到提升。
2、管理上重用轻管。
一包了之的粗放管理使公司效益受损。
在施工中因过分依赖外部劳务队伍而容易导致受制于人，如返修、修改单工程、突击扫尾等工程项目受制与工程队，从而影响节点的顺利完成。
3、外包工归属感差。
外包队对人员进来把关不，无部门面试把关，良莠不齐对企业无感情，为谋取利益偷工减料的现象较为普遍，员工偷盗企业资材，损害企业现象重。
4、管理不善。
外包工队伍的管理水平普遍较差，对员工的教育、培训能力面不到位，尤其在安全管理面，安全意识差，违纪违规现象重，容易发生安全事故，最终导致经济纠纷甚至民事诉讼。
5、二包或转包。
工程全部或部分包给班组长，造成了大量“班组”挂靠分包的现象。
而且总包企业对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行合理的控制，以包代管，加大了管理潜在风险。
如卷款跑人，群体上访，劳务纠纷等现象频频发生。
6、可控性差。
外包工员工一旦无利可图，他就卷铺盖走人，重影响公司的生产计划完成，制约了公司生产经营。
四、直管劳务队（劳务公司）成立的必要性1、直管劳务模式对增强企业盈利能力的作用直管劳务模式由于特有的精细化管理特色，能有效地降低工程成本，提高企业的盈利能力。
首先，直管劳务模式可以节约直接工程费。
直管劳务模式由于其特有的精细化管理特色，使企业拥有了熟练的作业工人、熟悉的组织管理文化、信任的员工关系、有责任感和积极性，能有效降低工程损耗，从而提高企业的利润。
其次，直管劳务模式下人员稳定，组织关系明确，能确保工程进度目标的实现，防止违约费用发生，减少为实现进度目标而需要的各种措施费用，达到降低工程进度成本的目标。
再次，直管劳务施工减少工程的交易层次，在目前船市低靡、工价上涨的市场中，节约了交易成本。
直管劳务模式不仅赚取总包管理利润外，还赚取了劳务管理的利润。
2、直管劳务模式对企业竞争力提升的作用直管劳务模式目前在我国部分造船企业已探索实践，如中原川崎、上海外高桥，并取得了较好的效益。
这种模式下管理规到了劳务队伍，劳务成本低，对项目的控制力度强，经营风险也很低，比较适合目前我国造船企业的劳务模式。
对于造船企业劳务分包单一承包商体系，直管劳务模式也是一种有益补充。
对于施工过程中难度较大的工程、利润较少、其他工程队不愿做的项目，例如返修、修改单工程和突击扫尾工程等可由直管工程队施工完成，保证了工程进度。
直管劳务模式可以有效提高造船企业的成本、质量、进度的控制能力，从而大幅提升造船企业的整体竞争力。
五、直管劳务队（劳务公司）运作模式1、xxx政府出面成立劳务公司，子公司2公司自主管理劳务公司在组建模式上“不求所有，但求所用”，可以由xxxx政府出面成立劳务公司，公司法人由xxxx政府自行拟定，注册资本为30-50万元，由子公司2公司暂行出资，分五年从每年的管理费用中扣回。
公司成立后由子公司2公司委派管理人员直接管理，xxxx镇府无权干涉，并签署相关协议。
劳务公司对外全称：“xxxxx船舶工程有限公司”，设立专用的开户银行和账号，劳务公司年度产值（纯工费）的2%作为xxxx镇府的管理费，年底统一支付，届时xxxx 镇府凭正式发票拿管理费。
日常经营和结算、管理等完全由劳务公司自己运作，与xxxx镇府无关。
工费结算上完全按照独立的工程队实行部模拟工费核算，每月核算，单船清结，结算程序完全等同于工程队结算式。
子公司2公司部对劳务公司按照一个独立的工程队对待，所有专业管理同公司专业管理对接，专业考核罚款直接兑现到劳务公司，由劳务公司分解到具体班组或个人。
安全风险由公司承担，劳务公司同子公司2公司签订单独安全责任状。
工伤、工亡事故应对，所有人员参加工伤保险，并以劳务公司名义购买若干无记名意外保险，还应设立安全基金，按固定比例从每月的劳务公司工费及年度利润中提取存入安全基金（具体见安全基金推进案），以三种模式来减少工伤、工亡事故带来的风险。
2、挂靠现有工程队，子公司2公司自主管理若乡政府出面成立劳务公司不可行，则在现有工程中选取一支队伍稳定的工程队进行挂靠，每年支付其劳务公司年度产值（纯工费）的2%的管理费，年底统一支付。
其余运作式与挂靠xxxx政府成立的劳务公司无异。
具体操作按子公司1劳务公司模式进行。
2011年3月，为应对工程队员工不稳定以及用工荒的形势，确保公司生产用工的稳定性以及员工素质的提升。
子公司1公司以当时船体队为基础，建立一支由公司直接管理的操作队伍。
经上报集团批准，子公司1公司于2011年4月1日正式发文成立劳务工程分公司，经过近两年的发展，从原来的60人发展到2012年8月份最高峰时的150人。
目前下设8个班组：上建1班、上建2班、xx导轨班组、片位焊接班组、装配突击班、电焊突击班、打磨突击班、火工突击班。
2011年6月—12月劳务公司完成产值（纯工费）200万，利润基本持平；2012年预计完成产值（纯工费）350万元。
2012年专门组建了4支突击班组，除完成承揽的主要工程项目外，随时接受公司、船体工程处安排的零星突击任务，保障了节点的顺利完成。
劳务公司现对外全称：xxxx船舶修造服务有限公司。
设立专用的开户银行和账号。
挂靠在xxxx船舶修造服务有限公司名下（原xxxx船舶工程技术服务有限公司）。
劳务公司年度产值（纯工费）的2%作为管理费，年底统一支付给xxxx 公司，届时xxxx公司提供正式发票拿管理费。
日常经营和结算、开票等完全由劳务公司自己运作，与xxxx公司无关。
工费结算上完全按照独立的工程队实行部模拟工费核算形式。
部审批程序上，除大额开支外，上报子公司1公司总经理审批，日常费用开支等实行经理负责制。
六、直管劳务队（劳务公司）的发展计划1、人事组织构架在集团劳务处管理下，设经理一名（或兼职）、副经理一名，工程主管一名，安全员一名，综合管理员一名、会计一名、分若干专业班组（船、机、电等）。
工程主管、安全员、综合管理员、会计为夲工，其他按劳务派遣性质。
2、三年计划使公司劳务派遣及直管工比率达到20%在子公司1劳务公司的基础上，逐步扩大，队伍规模控制在150-200人左右，等运作一年，管理模式更加成熟以后，从2014-2016年三年使整个集团直管工队伍达到1600人左右，第一年300人，第二年500人，第三年达到600人队伍。