项目经理部承包合同

甲方（公司）：

法定代表人：

乙方（项目经理部）：

法定代表人：

公司决定工程实行项目经理责任制和项目成本核算制，本着正确处理国家、企业、个人三者间利益关系，结合项目经理部的实际情况经双方充分协商，达成本合同，望双方共同遵守执行。

第1条工程概述

1.1 工程名称：

1.2 工程地址：

1.3 建设单位：

1.4 承包单位：

1.5 监理单位：

1.6 建设规模：建筑面积 m2

1.7 合同日期：天

1.8 开工日期：年月日

1.9 竣工日期：年月日

1.10 工程质量标准：依据国家工程质量检验标准，本工程质量必须达到主体结构“”，竣工验收：

第2条施工组织形式

2.1 项目管理层

（1）公司聘任等名同志（公司直接安排实习生，其工资不列入现场经费）组成项目经理部，同志任项目经理，项目经理部人员全面负责该项目的施工组织管理工作，履行公司与业主及劳务联营队伍签订的建设工程施工合同，享受并承担本合同中的权利和义务，维护公司的权益。（2）施工作业劳务层详见公司与公司签订的劳务施工合同，工程以后有分部分项分包，由公司与项目部协调，另签订劳务施工合同。

工程协调指挥项目经理部对该工程各专业进行协调、监督。

2.2 责任方式

（1）项目经理部实行单独核算、标价分离，确保经营效益上缴、节余提奖超支自负。

（2）实行项目经理风险金制度

项目经理向公司交风险金人民币元，项目执行经理、项目副经理、总工程师（技术负责人）各交风险金人民币元，其他人员交风险金人民

币元，作为项目风险抵押金，合同签订一月内交清。

第3条责任期

年月日至工程竣工交付使用与业主和分包商结算完毕，业主合同中规定的保修期满，尾款收回为止。

第4条责任内容

4.1 施工内容：公司与建设单位、劳务队伍签订的工程施工合同的全部内容。

4.2 根据公司与建设单位签订的施工合同以及施工设计图，投标报价暂定人民币元，项目责任成本人民币元，经营效益人民

币元，其中：税金人民币元，劳动保险费人民币元。（见附表一）

4.3 项目管理效益额暂定人民币元（随责任成本基数浮动），确定项目管理效益率为%，成本降低依据：

（1）施工图预算与施工预算之差；

（2）材料差异；

（3）核定给项目费用额；

（4）现场签证；

（5）工程索赔；

（6）工期提前奖；

（7）质量达标奖；

（8）其他可能降低成本的技术措施

4.4 材料供应

（1）工程材料采购（除分包队伍自购部分）三大材料由公司统一采购供应，其他材料由项目部自购。

（2）工程材料要已预算部门提供的用料计划为总控制依据，每月底申报下月的采购计划。严格执行限额领料制度，限额领料必须经项目经理、项目技术负责人签发、审核，劳务队材料员签字认可，节约按劳务合同执行。

4.5 上缴款比例按每次收款额的%上缴公司，包括交地方税务部门两税一费和经营效益，项目部人员的“三金”和福利性费用。

4.6 项目部指标核定、工资报酬分配及指标考核奖罚。

4.6.1 现场经费按直接费人民币元，节余并入管理效益，超支从兑现奖中扣回。

单位：人民币元

4.6.2 项目人员工资报酬实行“总量包死、月度予发、指标挂钩、竣工兑现”办法，由项目经理根据有关政策规定提出具体意见，经双方确认后实施。

（1）月份予发工资额度要相应考虑项目竣工后结算、收尾等人员的必要工作时间。

（2）项目经理的月予发工资标准为人民币元，其他人员的月予发工资最高额不得超过项目经理的标准（含生活补贴）。

（3）由于主客观原因导致工程停工时，项目经理部人员的工资予发应相应降低，具体为：人为原因停工按平时月予发标准的%，非人为原因停工按平时月予发标准的%计发。

（4）月度工资每月由项目经理部按时提供考勤表及当月分配调整计划，由公司劳资部编制工资分配表，转项目部负责工资发放。

（5）项目经理的总收入报酬根据项目指标完成结果，按项目人员人均收入

的倍考虑，由公司确定，其他人员的最终收入兑现由项目经理组织实施。

4.6.3 每月日由项目经理部根据总承包合同，上报实际完成工作量（包括甲方签证的增减量）。按照本合同所规定的责任内容，上报实际发生的分包成本和各项费用并按指标完成情况，经公司有关部门审核后，作为调整项目计算报酬予发的依据。

4.6.4 项目管理人员应按公司“两制”建设有关规定进行责任分工及指标分解，并与个人报酬挂钩，严格考勤考核，依据责任大小、工作结果和实现效益拉档确定工资分配，不搞平均主义。

4.6.5 指标考核及评分标准（见下表）考核结果每增减分，增减管理效益%

上述考核评分由公司组织各职能部门负责人具体实施。

4.6.6 奖罚（按管理效益额）

（1）足额实现成本降低额指标，按管理效益额的%提奖。

（2）未足额完成成本降低额指标，但未造成亏损，按实际完成管理效益额的%提奖；

（3）超额完成成本降低额指标，按超额部分的%提奖；

（4）造成成本亏损，按亏损额的%罚款，罚款由项目经理部成员根据责任大小进行分摊。

4.6.7 兑现

（1）工程竣工后个月内，由项目经理部办理对业主、劳务单位的结算完毕并编制《项目成本费用结算表》、《项目各项经济指标完成情况表》、《项目人员报酬结算申请表》，经公司归口部门考核验证后，报公司经理批准，（2）作为项目兑现的依据。

（3）项目成本费用发生亏损，用风险抵押金抵扣，直至扣完为止，项目成本费用持平或节余，退回风险抵押金。

4.7 业务招待费按项目责任成本基数‰提取包干使用，包括现场验收、封顶、竣工等列入现场业务招待费开支，超支部分从工资额中扣除。。

4.8 招标投标管理费、建管费、当地政府收取的劳保费、定额测定费按公司有关规定由公司承担。