论企业知识型员工的管理作者 XX 专业人力资源管理指导教师 XXX前言21世纪是知识经济全面发展的时代，各国都十分重视发展知识经济，以迎接新时代的挑战。

在这一时代，知识和技术逐步取代土地、资本成为企业生产经营的重要资源，而知识和技术只能通过人才能获得。

从这个意义上说，人已成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。

知识型员工作为企业知识的载体，其重要性已经不言而喻。

因此，企业要提高自身核心竞争力，最重要的是对知识型员工的管理。

但是，我国企业在对知识型员工的特点和重要性的认识上存在很多问题，在管理实践上也存在缺陷。

所以，企业有必要将人性化的激励措施和科学的管理方法结合起来，运用正确的方法管理知识型员工，从而达到既能实现组织目标又能使员工个人价值得以实现的双赢局面。

一、知识型员工的定义和特征（一）知识型员工的定义有关知识型员工的定义，目前学术界存在不同看法。

美国管理大师彼得·德鲁克是首先提出知识型员工这一概念的人，他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，①这一概念很抽象，在当时也主要是指某个经理或执行经理人员。

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比则认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。

他们通过自己的创意、分析、判断、综合设计给产品带来附加值。

”由安盛咨询公司对知识型员工所做出的描述也十分具有代表性，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作。

知识型员工主要包括以下人员：专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。

他①资料来源：赵文明，许静初.百年管理箴言[M].北京机械工程出版社.2000年.187-190们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计；市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划；法律事务和金融、管理咨询等等。

②本文所论述的知识型员工就是采用最后一种观点，限定于“专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。

”（二）知识型员工的特征我国的企业之所以在知识型员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识型员工的特征认识不够。

彼得·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。

”为此，要实现对知识型员工的有效管理，首先必须充分了解及掌握知识型员工的特征。

1、被尊重和认可的愿望强烈相对于非知识型员工，知识型员工在心理上有一定的优越感，更希望得到他人的尊重和认可。

他们渴望在工作中能够实现自我价值，展现自己在公司的重要地位。

与物质激励相比，知识型员工更加注重成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果，得到上和同事的认可和尊重。

2、具有相应的专业特长和较高的个人素质知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，或者在某行业从业多年有着丰富的经验及杰出的经营、管理能力，他们具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。

同时，知识型员工掌握的知识又不是静态的，而是随社会的前进不断发展的。

他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力。

正如著名管理学家库伯所说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。

”在不断变化的环境中持续学习能力才是知识员工最根本的优势。

3、具有突出的创新能力和战略思维能力创新能力是知识型员工最重要的特征。

正是他们所具有的创新能力，为企业创造了一般人根本无法与之相比较的价值。

知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。

由于知识②资料来源：Future woke(1994)转自安盛咨询公司的研究报告： workforce of the 21st century,1998型员工在企业发展过程中发挥着关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，在纷繁复杂的市场环境中发现真相，同时使他们的创新成果为实践所接受。

4、知识型员工的工作特点知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维活动，其工作时间和工作地点很少受内部和外部环境的限制。

这种复杂性主要体现在两方面：第一，劳动过程复杂。

知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。

第二，劳动考核复杂。

在企业中，知识型员工的独立自主性并不等于员工之间不合作。

他们的工作一般以工作团队形式出现，通过跨越组织界限来获得知识综合优势。

劳动成果多是团队的努力结晶，使得企业对个人的绩效评估难度变大，无法采用一般的经济效益指标加以考核衡量。

5、知识型员工对公司忠诚度低，流动性大知识型员工自我意识很强，他们忠于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。

即使知识型员工离开特定的企业，他们也可以凭借自己出色的专业知识和技能找到工作，重新实现自我价值。

所以，知识型员工一旦感到在原公司受到不公平对待或是实现不了自我价值，他们就会选择离开。

这对企业来说是一个严峻的挑战，虽然说适当的人才流动对企业是有利的，可以增强其他员工的压力和开拓意识。

但是，知识型员工的离职毕竟是人才的流失，会给企业造成一定的损失，因此企业应加强对知识型员工的管理，留住优秀人才。

二、我国企业对知识型员工的管理上存在的问题面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足且有质量保证的知识型员工队伍，关系到我国企业的生存和发展。

但是目前我国企业对知识型员工管理还存在很多问题，具体表现在以下几个方面：（一）没有真正认识知识型员工的重要性在传统的经济形态下,财富的产生来自于对物质资源的积累与使用。

而在知识经济形态下,企业的财富则来自于知识的积累。

如微软公司的股票价值是公司账面价值的10倍,这就意味着微软公司的有形资产只占实际资产的10%。

当前成功企业的发展过程证明,企业的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的,公司的智力资本已成为公司业务中最重要的部分。

但是，在我国由于长期实行“大锅饭”的计划经济，平均主义的意识仍不同程度的存在于人们的头脑中。

虽然改革开放经济发展了，可是在不少企业中从管理者到员工都没有真正认识知识型员工的重要性，即使有的明智的管理者认识到这点，想要实现对知识型员工待遇上的倾斜，然而由于体制惯性，以改革失败的居多。

这就使得知识型员工的重要性根本没有得到体现。

（二）当前的人力资源管理体系不利于知识型员工作用的发挥当前，我国很多企业人力资源管理还是粗放式的人事管理，重视“事”而忽略了“人”。

企业人力资源管理部门往往只承担了员工招聘、人员调配、业绩考核、薪酬核发、人事培训、建立员工资料等日常性工作，他们忽略了对“人”的研究和开发。

同时，没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，这导致企业的人力资源管理缺乏科学的管理体系，不利于调动知识型员工的积极性。

这种只看到眼前利益的被动式管理，滞后于企业整体现代化的发展步伐。

另外，在人力资源管理上还存在投入不足和资源浪费并存的现象。

虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中却本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足。

宝贵的资源没有用在对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。

这种人力资源管理体系极大的影响了知识型员工作用的有效发挥。

（三）缺乏科学地员工管理体系由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这必然给人力资源管理带来新的问题。

例如，在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权；另一方面，却又面临在授权时所带来的风险。

知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能，跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。

然而，现实是目前许多小企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作，难以对知识型员工在企业里的工作过程进行跟踪记录。

（四）缺少科学、高效的绩效评估和激励制度企业对知识型员工的需求增加,使传统的工资与福利制度不再适应,即使在同一岗位的员工也将可能因知识的差异而产生不同的报酬水平。

留住人才的手段也不再仅限于高工资与高福利,在设计知识型员工的薪酬体系时,必须体现外在报酬与内在报酬的统一与协调。

但是，我国很多企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。

不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析。

还有的企业对知识型员工的激励力度有限，手段很单一，没有一套完善的机制来调动和激发知识型员工的工作积极性和对企业的归属感。

（五）没有真正了解知识型员工的特点和独特性我们的企业往往在管理上对知识型员工和普通员工不加以区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工。

知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，使他们产生不满，甚至人才流失。

三、知识型员工的管理策略根据知识型员工的特点以及我国企业对知识型员工管理上存在的问题，可以提出以下管理策略，加强对知识型员工的管理，留住优秀员工，提高企业竞争力。

（一）重视员工并实施创新授权机制作为知识型员工,创造性是其主要特征,对新知识的探索、新事物的创造是一种本能的欲望,一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。

在此转化过程中,企业应根据知识型员工在组织中的独立性和自主性比较强的特点,给知识型员工以较大的自主、自治权。

首先，对知识型员工的充分授权要建立相应的组织结构。

这种组织结构一是让管理者将经营管理权授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。

传统的组织形式只能容纳一个领导，而在充分授权型形式下，则要求员工可以在其某一专业领域内成为超过上级水平的领导者；三是减少上级干预的业务流程，增大知识含量，让知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。

其次，在管理模式上 , 企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制 , 工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排,实行自我管理、自我监督减少外界的约束。

从管理者来讲,已不是以上司的姿态出现,而是充当向导、协调者和工具的角色,满足知识型员工的工作需要,为其进行创造性工作营造良好的条件。

例如，福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。