一、任务、团队和个人
I、任务层面的管理能力:
■ 是否注重目标确立和任务分析。组织能力如何? ■ 时间管理怎样?
Ⅱ、小组对于任务的配合:
■ 决策的参与程度如何? 全员还是部分? ■ 决策中对领袖的配合又如何:每个人都是领袖还是尊重 领袖等等?
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队有哪些现象与此相似？ 3、从团队成员的角度有哪些因素阻碍了他的意愿？ 4、团队领导者的职责是什么？
录像学习：毛毛虫行军
总 结：
1、当一个团队中存在领导人的时候，毛毛虫现象就很容 易发生。像这样领导一言堂的局面很多时候都是领导造 成的，要想避免，就需要有开放、民主的沟通机制，让 员工们有机会提出自己的想法和建议。
2、制度上、目标上有偏差，就一定要靠领导指出来。作 为领导者一定要深信：只有自己才是最终的领导者，因 此你必须对事务有着自己的了解，否则就会被别人牵着 鼻子走。
团队领导的职责
• 提供指导 • 鼓励团队成员提出想法 • 对团队成员的想法进行整理和总结 • 为团队获得资源 • 与团队成员商定目标 • 分配工作任务（要公正） • 向团队成员详细说明任务 • 解决团队冲突 • 与高级管理者进行沟通 • 向团队成员提供信息；给团队成员提供支持 • 给团队成员提供具有挑战性的机会 • 保持正确的工作方向 • 对团队成员予以赞赏；团队成员予以建设性批评 • 协调发挥团队成员的技能 • 授权。。。。。。
• 冲突是生活的不可避免的一部分 • 变革往往伴随着冲突 • 冲突是一种能量 • 冲突最容易产生在人们试图相互影响时 • 冲突是学习、成长和变革的契机 • 冲突的起因各种各样，但不一定是消极的
冲突的真谛
• 冲突无法避免，不会自动消失 • 冲突是有建设性或破坏性的 • 不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制 • 冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时
MTP
Management Training Program
管理培训系列课程
课程方式
这是共同研讨不是上课； 我是引导者不是教导者；
参与、平等、成长！
HAVE FUN!
课程内容
管理理念篇： 第一讲 管理的基本概念 第二讲 组织运作的原则 第三讲 管理与标准
业务改善篇： 第四讲 问题的意识与创造 第五讲 改善、改革的实践
增进彼此的工作关系 • 冲突不一定要分出赢家或输家 • 冲突不应该被压抑
小 组 讨 论（10分钟）
1、请列举出你们小组刚才的沙盘模拟中 所面对的一个冲突的实例。
2、当时冲突是如何处理的，结果如何？
3、如果这个冲突没有适当处理，会有何 后果？
员工冲突的类型
(1)目标冲突： 彼此对所希望达到的终极状态认知不同 时，就会产生目标冲突。
心得在 力到任 也关务
照达
达成任务 1 2 3 4
构建团队 5 6 7 8
发Hale Waihona Puke 个人 9 10团队能力规划及组织 收集信息和确认资源
了解时间限制 问题解决
鼓励全员参与 发展团队规范 开放的沟通 良好的冲突管理
管理承担风险 发展领导潜能
二、团队领导者的职责
录像学习：毛毛虫行军
讨 论：（20分钟）
1、毛毛虫团队的现象说明了什么？ 2、在刚刚所作的沙盘活动及日常工作中，我们的团
沙盘活动：《孤星求生》
沙盘(Board) 是一种体验式教学工具。 1、沙盘没有沙,是一个营造模拟情景的盘面 (Board)和配件。 2、通过演练让我们在“战争中学习战争”。 3、沙盘可以运用到多个课题的培训中,团队 训练是其中一个课题。 4、用沙盘做团队训练,是一种比较静的、决 策性的团队训练。
团队与群体的区别?
团 队 与 群 体 的 区 别 ?
团队与群体的区别?
团队与群体的区别?
什么是团队?
任何由两个人或两 个人以上组成的群体, 他们为了共同的目标来 到一起,并为实现这个 目标而承担着责任。
团队概念核心内容
• 小规模人数 • 有互补的技能 • 清晰的共同绩效目标 • 一致承诺的工作规范 • 成员彼此负责与互信 • 有效的领导
(2)过程冲突: 团队成员在执行任务的过程中，他的 建议、意见和想法等与他人或团队产生矛盾时，就 会产生过程冲突。
(3)关系冲突: 当团队成员在情感或情绪上 无法与他人或团队相一致时，会产生关系冲 突。
托马斯的冲突处理模型
武断
强制
合作
妥协
不武断
回避 不合作
顺应 合作
(1)强制法 特点:快刀斩乱麻、关系被放弃
三、冲突管理
“ 冲突” 这两个字, 让各位想到了什么
冲突是……
对事实、目标、方法或价 值观的不同的观点
从管理心理角度来讲,我们可以把冲突看 成是两种目标和意见的互不相容或互相排斥。
冲突的传统观点
■ 冲突会威胁到组织或群体的内部和谐和团结
■ 由于冲突,会让员工感到不安,从而影响了工 作效率
重新解读冲突
沙盘模拟:
—孤星求生(30分钟）
团队协作的障碍是什么？ 小 组 讨 论（10分钟）
团队协作的障碍
• 缺乏对目标的共识 • 成员的成就动机差异过大 • 缺乏信任 • 内部不良竞争、产生冲突 • 团队成员的能力差距过大，未能了解个别差异的 长处，成员角色不均匀
• 缺乏共同的行为规范，欠缺投入
• 逃避责任，无视结果
业务管理篇： 第六讲 计划 第七讲 命令 第八讲 控制 第九讲 协调
部属培育篇： 第十讲 下属培育的概念 第十一讲 个人能力的培育 第十二讲 团队能力的培育
信赖关系篇： 第十三讲 人类行为的理解 第十四讲 态度与启发 第十五讲 与人有关问题的处理
管理展开篇： 第十六讲 管理的展开
第十二讲 团队能力的培育
适合的情况: ■ 反对那些采取不正当竞争行为的人们的时候 ■ 面对非常重要的问题,必须采用特殊行为的时候 ■ 必须采取快捷、果断行为的紧急状况时 ■ 涉及到严重违反团队规章制度,需要进行严肃处理的时候
(2)回避法 特点:维护关系,保留观点、放弃争取认同
适合的情况: ■ 当问题似乎是其他问题的附带问题时 ■ 当你感觉没有希望满足你的利害关系时 ■ 使人们冷静下来并回收观点 ■ 当收集信息比制定一个直接的决策更重要时 ■ 当问题很琐碎或有更重要的问题需要解决的时候 ■ 当潜在的损失超过解决的益处时 ■ 当别人可以更有效地处理这一冲突时