场。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你
不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理 者，会为事情的结果负起个人的责任。
7
错误2：没有办法启发工作人员
员工没有教育好，主管要负70%的责任，人 力资源部负30%的责任。 训练干部独立起来，没有事不要随便打手机 给主管。如果主管在上班时间把每天的事都完 全做好，下班后就不需要打电话。 抓住每个机会，随时随地随人地教育你的下 属。员工就像一棵树苗，从小就要把他捏好， 当他长成一棵大树时，你就不用那么操心了。
酒后驾车
路面凹凸不平 下雨
事故
结果
原因
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路面凹凸不平 下雨
酒后驾车
因素组合
车祸
56
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领
导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也
没有培养这种氛围。
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有执行力的人的特点
自动、自发 注重细节 为人诚信 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
个阶段都能一丝不苟地切实执行。
——迈克尔· 戴尔 （执行力就是在每一阶段，每一个环节都要力求完美）
31
Байду номын сангаас
执行力的定义是什么
按质、按量、按时地完成自己的工作 例：平安保险 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 （相互埋怨执行力差）
32
补充：什么是核心竞争力
顾客观点
5
错误1：拒绝承担个人的责任
不要说“我以为”。 生活中只有两种行动，要么就努力的表现， 要么就是不停的辩解。如果你习惯说，这不 是我的错，是他们的错，那么你在做什么。 问题/麻烦到我为止。 下属来请教时你，要问他已经解决到什么程 度，采取了什么办法，是不是非要问你不可。
6
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员， 别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜 欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市
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国人对执行力的态度
对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
对“要求标准”不能也不想坚持。
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分析：你如何检查下属的执行力？
•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ •事前有没有工作派遣单，将上层的想法分解成每个 人应该做的事？
为什么不强？
• 不会自己发现问题——跟“希望”或“标准”有 反差。 • 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因” 或“原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”或 我从别人那里学到什么“技巧”。
案例：酒店的客户意见表为什么没人填？环 保卡没人用？芬兰酒店的办法
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案例：车祸
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案例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志
• 执行力首要在于员工的士气
• 企业关心员工→员工关心顾客→顾客对酒店忠诚
• 员工满意度由88%升至97% • 顾客忠诚度由93%升至98%
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案例：招聘网CEO刘浩
• 选人首先是诚信，没有诚信，执行就会偏离。
• 执行力有三个方面
明确目标（方面正确）
工作出了问题，从自身找起；
经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。
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第三部分：
执行的三大流程
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执行力让三大核心流程环环相扣
人员流程
执行力 执行力
战略流程
执行力
运营流程
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战略=做正确的事
运营=把事做正确 人员=用正确的人
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战略正确与运营正确只能由人员来保证。
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错误8：不当主管，只做哥们
公司外出搞活动时，主管是在工作，是你的 任务，员工是在娱乐。 不要坏了规矩，主管要有威严，公司要有伦 理。 公司设定行为标准，才会让人树立起尊严。 在一个公司工作要有尊严。经过筛选的人， 才会以公司自豪。 例：日本小西染布公司“一生只做一件 16 事！”。
执行力
EXECUTION
XXXXX有限公司2004年10月
有关执行的书籍
2
课程大纲
第一部分 管理者常犯的十个毛病
第二部分 执行的基本要素和常见问题 第三部分 执行的三大核心流程
3
第一部分：
管理者常犯的十个毛病
4
管理者常犯的十个毛病
1、拒绝承担个人的责任。 2、没有办法启发工作人员。 3、只强调结果，不强调思想。 4、在公司内部形成对立。 5、一视同仁的待人方式。 6、忘了公司的命脉—利润 7、只见问题，不看目标 8、不当主管，只做哥们。 9、纵容能力不足的人。 10、眼中只有超级巨星。
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传统的沟通模式之一
主管
下属
下属
下属
下属
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传统的沟通模式之二
下属 下属
下属
主管
下属 下属
22
下属
现代的沟通模式
下属 下属 主管
下属 下属
下属
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最新沟通方式
主管 下属 下属 下属
下属 下属
下属
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第二部分：
执行的基本要素和常见问题
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什么是执行力？
执行力的标准：
按质、按量、按时地完成自己的工作。 执行力=贯彻力度 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个 人都要坚持的事情。
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管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员 的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的 企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理 人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作 下去。
任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
9
错误3：只强调结果，不强调思想
思法→触动→行为→习惯→文化。
成功的人是年轻的时候就养成了成功的习惯 和思想。 下属的思想是要靠主管来教育的。有一天， 员工离开公司时，如果比起进来时没有长进， 是本人和其上司的失败。
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错误4：在公司内部形成对立
危险信号：你们，他们 “我才去参加过‘他们的’会议，时间如此 紧迫，如果我们一定要把‘我们的’时间耗 在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’ 怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好， 明天上午交到我桌上。” 案例：奥的斯电梯和三菱电梯。 日本杏仁豆腐店如何处理投诉。
有创造性（会做判断）
有韧性（求胜欲望）
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问题：如何挑选有执行力的人？
欧莱雅KPI（Keep Performance Indicators一 切工作表现均按照预先的指令进行）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执 行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或 出轨（脱钩）。
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我们对高层愿望的分解能力
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我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，
除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘
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你的上司怎么看你
1、主动报告你的工作进度。 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚。 3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。 4、接受批评，不犯二次过错。 5、不忙的时候，主动帮助他人。 6、毫无怨言地接受任务。 7、对自己的业务，主动提出改善计划。 ——让上司知道 ——让上司放心 ——让上司轻松 ——让上司省事 ——让上司有效 ——让上司圆满 ——让上司进步
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错误10：眼中只有超级巨星
我们的队伍（团队Team）没有英雄，人人都 是英雄；我们的队伍没有偶像，人人都是偶 像。强大的队伍取得胜利都是靠团队。 不要光讲效率(Efficiency)，要讲效果 (Effectiveness)。成功不是靠店长或总经理， 而是靠众多的无名英雄。 IQ是否高低不重要。尽量把中庸的人培养成 你的左右手，把他们培养成明星。一将功成 万骨枯。
•是否人人紧盯过程且随时调整？ •是否已经养成自动反馈的习惯？ •是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚 实地总结？ •是否撤换错误的人选？
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反馈与紧盯
上
即时 反馈
司
随时 紧盯
下
属
汇总说明
汇报：甲
要求事项
乙
乙
报告结果
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反馈：甲
小结：执行的思维原则
外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起；
实。
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对执行力的看法
积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼
员工队伍的执行能力。
——柳传志 （执行力就是找会执行的人）
29
GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在
行政体系上的作法，摈弃徒有美丽外壳的计划 与预算。
——杰克· 韦尔奇 （执行力就是公司里面不要太多会妨碍执行的官僚文化）
30
戴尔的成功完全是由于戴尔公司的员工在每一
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国内企业家在“人员流程”上的缺失
不具备挑选人才的能力
缺乏对人才的信任
不注重也不开发他们的价值（没有价值，也
不拿掉）
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不具备挑选人才的能力
用人的前提
• 这个人对公司有什么帮助？
• 这个人跟我能够互补吗？
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缺乏对人才的信任
用人不疑，疑人不用。
除了自己，任何人都不能依赖。
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华为任正非
企业的发展就是要发展一批狼（嗜血，嗅觉灵敏——
随时掌握商机；寒天出动——环境再恶劣都要生存；
成群结队——发扬团队精神）。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
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领导下决策时的通病
模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的 退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都 没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人 的钱）或撒手不管。