员工的心灵鸡汤是什么？严峻的市场经济竞争、企业快速地成长发展、专业人才的青黄不接、员工的频频离职，公司经历着前所未有的发展考验和磨练。

员工的长成和发展、人才的培养留用直接关系着公司战略目标的实现、长盛不衰的延续。

柳传志说“能够经营好人才的企业，才是最终的赢家”，要想笑到最后，“如何管理好员工”，摆在我们面前的是一个至关重要的话题和难题。

要“管”好员工，就要管好员工的心，我们需要用心去了解他们，他们需要的心灵鸡汤是什么？他们内心真正的需求是什么？一、直视现状2007公司在编员工人数为26人，2010年公司在编的人员为64；不计退休人员，2007年公司员工的平均年龄为36周岁，2010年为28.8周岁，；2006年公司大专毕业以上员工所占比例为38%，2010年占61%；由此可见，我们的队伍正经历着年轻化、知识化、专业化、活力化的变革，新生代员工逐渐在成为我们的队伍主流。

面对这些个性鲜明、性情随意的新生代员工，在给我们带来知识、活力的同时也给我们摆出了一个个的难道，冲击着我们常规的思维和管理。

2007年员工离职人数为3人，离职率为11.5%，2009年离职人员为18人，离职率为28.1%，2010年到目前为止离职人员为10人，离职中其中80%为80后大专以上员工。

这些让我们寄予很大希望的新生代员工的频频离职，这些员工的培养、留用和管理，不得不使我们陷入了深思。

二、原因分析从几次离职交谈中总结，这些员工的离职原因可以归结为为以下四方面的原因：一是工作压力太大；二是不满足目前的薪资待遇；三是看不到自身的发展前景；四是缺少人文关怀。

（一）认为造成员工工作压力较大的几点因素：1、公司快速的发展，产业迅速拓展，使得工作节奏的加速、业务指标的沉重，繁忙的工作、持续的加班引起工作与生活失衡，影响着员工的生活质量；2、生疏的专业技术，高要求的工作任务，工作缺乏帮带和受指导、受培训的机会，工作责任重大，容不得差错，又无人担挡，员工承受着超常的职场压力；3、主管领导对员工工作的不认可，影响着员工的工作情绪和心情；（二）不满足目前薪资的几个方面：1、认为自身对工作的付出和所承担的工作量与得到的或设定的薪资待遇不相匹配；2、认为公司的薪资晋升太慢，社会消费水平的不断提高、公司经济效益的增长、员工个体专业水平和工作经验的不断提高，而员工的工资增长缓慢甚至几年内一成不变，购房、成家、养孩子、提高生活质量，公司的薪资很难满足普通员工现状的生活需要；3、分配的不合理性。

内部的分配集中在小部分管理层身上，经济目标的超额实现，激励政策很难在员工身上有明显体现；与外部的横向比较，因产业本身存在着盈利状况的不同、产业拓展的历史和现状条件不同，使得员工付出同样甚至更大的努力，在同一公司内终因产业的不同而获得的分配差异很大，产生一种不平衡心里；（三）员工认为看不到自身发展前景的几点方面：1、在很长时间内难以规划自身的职业成长生涯，公司、部门的规划培养方向与自身的职业取向差距甚大，不是自己所兴趣爱好的专业技术方向；2、很难在专业上得到长进。

因要服从于组织利益，接收内部的工作分工，专业上得不到锻炼，在一定时期内专业水平很难得到长进；3、自身价值的很难实现。

因内部岗位工作分配，长时间从事非专业技术岗位或无挑战性和创新性工作，很难在工作岗位上得到自身价值的体现；4、内部可晋升岗位不明显，没有奋斗和竞争方向。

（四）认为缺少对员工的人文关怀的几个方面：1、未给予员工应有的休息时间以保证员工生活支配时间；2、未给予包容的心里允许他们犯错；3、未曾真正关心他们的生活和成长，了解他们的烦恼、压力和心灵感受，了解他们真正需要的是什么？三、问题剖析（一）从员工层面看80后员工大多数是受过高等教育的知识员工，综合知识素质，接受新的知识快，他们表现出与70年代、60年代员工不同的就业观念与职业素养特征，往往不喜欢受约束，重视个人地位与价值，缺乏团队的协作精神。

他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们希望不断地得到企业的肯定和奖励。

80后员工的这些特点使得公司喜忧参半。

喜的是，这些新生代员工的学习动机和成就动机很强、见解独特、精力充沛、自信又富于创造力，逐渐成为企业的业绩骨干。

忧的是，80后员工因为核心价值观与社会主流价值观的冲突，使得跳槽的现象十分普遍和频繁。

因为他们有知识，对工作的期望值很高，他们不依附于某一企业，所以流动性很强。

80后员工有时被告看作是“问题员工”，存在着眼高手低、抗挫折能力弱、稳定性差，容易消极抵抗、缺乏责任心等问题。

他们工作“不仅仅是为了面包，而且为了玫瑰”。

在他们的职业字典里很难找到“将就”二字。

（二）管理层层面看管理者的本位主义思想在作崇。

不少管理者认为提高下属的服从意识，就能按自身已设定的要求完成工作。

自认为自己会做的事、比较简单的事，下属一定会做，哪怕遇到困难，下属也应该自己想办法解决。

但是，每个人因为年龄、阅历、经历不同，能力各不相同，管理者没有设身处地地去考虑、没有共情心态和教导心态，反而责备和处罚员工，给员工造成很大的心里压力，从而影响的是工作质量和效率。

管理者的唯我主义思想。

是唯我个人利益的实现，员工的利益考虑得很少。

员工在收入上与管理者差距很大，在工作上是服从再服从、执行再执行，管理者根本没有考虑员工的培养和发展、梯队建设，更谈不上帮助员工的职业生涯成长规划，员工何以与你共心、何以与你共同奋斗？管理者在思想上存在着误区，认为人才培养、梯队建设是公司的事，是公司人力资源部的事。

而事实上每位管理者首先是本公司或部门的人力资源经理，专业员工的培养、内部的梯队建设是公司、部门负责人的主要职责之一。

公司之所以给管理层付之于相对较高的薪资，这不仅仅是因为需要他们的专业水平、经验能力来带领团队完成目标，另一方面公司支付的一部分薪资是需要管理者来培养、发展员工，完成内部的梯队建设，才能使公司保持基业长青，长盛不衰。

三国中，魏国之所以在最后能灭吴和蜀、统一三国，不仅仅因为曹操和司马懿善战善谋，他更重要的一点是他们注重人才的培养、完成了梯队建设，使得魏国人才辈出、后继有人，顾此也不失彼。

（三）公司层面上只满足了小部分，忽视了日后将成为我们产业发展的主力军的大部分群体，员工的利益没有得到保障。

这一方面体现在公司的分配政策并不到位，分配只到部门，而未落实到人头，使得员工层面分配比例一直是个未知数，员工的工作积极性受到影响，所谓的目标、所谓的战略与我何相干？“完成目标我可得多少？”没有建立相应的制度保障体系，来健全员工合理的福利待遇，很容易会使员工产生后顾之忧。

未重视梯队建设，重视了眼前的经营业务，轻视了人才培养，使得公司转制六年来没有真正培养出一个产业拓展所需的专业人才，使得人才青黄不接，逐渐影响公司的竞争实力；一些特殊人员的加盟，使得现有的团队和管理都受到冲击，这些人员的在公司中的定位、层级关系、权责划分存在着一种模糊和不清晰状态，使员工在管理层级上容易搞不清：向谁汇报？被谁管理？是否要与员工统一管理？人力资源部机构不健全。

即使是部门已成立了，人员配备未到位也难以开展工作。

人力资源部对各公司人员管理力度不足、权责界定不清也难以保证人力资源部对人员使用的监管权。

四、如何解决（一）公司管理要以合理的薪酬吸引人。

首先要完善内部的薪酬体系。

目前公司正处于成长期，在薪酬定位上采用领先策略，设计具有市场竞争力的薪酬体系也是吸引人才的重要因素之一。

其次，要完善分配激励政策，把目标管理分配深化到岗位人员，使员工的努力能有盼头，看得到实惠，更有激励性。

尽快健全人力资源管理部门机构，配备相应的岗位人员，全面地开展工作。

人力资源部不只是仅仅是人员的招聘、工资奖金的核算、手续的办理、劳资纠纷的处理，而更大的一块工作是人力资源的综合调配、全局性的人力资源规划和人才建设的监管、推进及人员管理系统设计。

要调整常规管理思路。

首先对员工要进行差异化管理。

新生代员工的价值观、生活方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上做到理解、宽容，并因材施教。

不能以管理者的个性或兴趣爱好取向而抹杀员工的个性。

因为在未来，没有80后我们无人可用。

其次可根据公司行业特性，实行忙闲调剂可伸缩的弹性工作制。

实行弹性工作制对知识型员工来说可赢得更多更自由的可支配时间，使员工更好地协调家族生活、业余爱好和工作之间的关系，因而会产生对工作的责任感和满意度。

再者要为员工特别是新生代员工提供持续成长的空间。

对知识型员工来说自我愿望实现和成就感更为强烈，他们希望在企业中获得更多的的发展空间，如果长期从事某种单调的或非专业性工作，对老员工来说容易滋生倦怠情绪，而对年轻的员工来说容易对工作失去信心和激情。

所以公司应该要采用变动工作内容，工作扩大化和丰富化、提供专业提升机会等方式来刺激知识型员工的工作信心和希望。

要营造一种和谐、轻松、愉悦的工作氛围。

良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一。

80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

他们崇尚的是一种快乐的精神状态和令人愉快的工作氛围。

“快乐牛产好奶”这是光明牛奶的一句广告语，不难看出心情对工作的影响。

在离职面谈时，有五成的人提到离职原因时谈到“工作不快乐，心情很压抑。

”面对这样的说法，我们不能单纯地把它归咎为“不成熟的职业操守”，而是应该从管理的角度去反思的探究原因。

心情都不好，工作会好吗？如何营造一种快乐而和谐的工作氛围是公司必须重视和引起思考的话题。

可以肯定地说，激情和快乐是可以制造出来的。

可以是一句表扬，可以是一声善意的玩笑，可以是一个阳光心情的传递；减少一些摩擦，注重企业人文关怀，把员工的约谈成为一种常态化管理。

（二）管理层管理为管理层首先要充分认识你属下的员工。

要了解属下的出身、学历、经验、家庭环境、兴趣爱好、个性特长，同时还要了解员工的品行和思想，及时掌握员工的思想动态。

“人为知已者死”，一个能充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，将会是个一流的管理者，而在工作上相互交流和沟通较为默契，减少员工的工作情绪；“知人善任”，量才使用，管理者要当“伯乐”，要善于发现千里马。

但每位员工都有其特长所在，也有其明显的缺陷存在，就象苹果公司选择一个有缺陷的苹果作为公司的logo，但照样不是有那么多人对苹果aphone发烧，所以人的缺陷不是关键，重要的是如何运用人的优势，才能使每个员工在其岗位工作上发挥最大的潜能，运用得好，他照样可以培养成一匹“千里马”；要允许员工犯错，管理者要有承担责任的义务；人的成长都是从一次次尝试的挫折中积累的，管理者因要从员工的错误中分辨主客观原因，包容员工因经验不足、思想不成熟而犯错，因此员工在工作上犯的错误，作为管理者要勇于承担未尽到教导的责任，并帮助员工改正。