假 如 大 学 生自评 与人事 部 门 测 评 权 重 均为β＝0.5， 由
勤练 “内功” 提升企业战略执行力
罗建强 广东省广业轻化工业集团有限公司
摘要： 企业战略执行是连接企业运营和企业战略的纽带， 企 业战略执行力是企业战略实施的关键。 提升企业战略执行力， 核心 在于练好 “内功” ， 通过改善企业内环境来提升企业战略执行力。 关键词： 企业战略 执行力 一、 国内企业战略执行力现状
参考文献(5条) uver Kristy J;Kristof Brown Army Distinguishing between Employees Perceptions of Person-Job and Person-Orgnization Fit 2001(03) 2.孙艳艳;彭倩 人岗匹配问题初探[期刊论文]-{H}商场现代化 2008(04) 3.单联宏 人力资源管理的关键--人岗匹配[期刊论文]-{H}科技创业月刊 2007(01) 4.李飞 人力资源管理中的人岗匹配问题探析 2011(08) 5.周承群 人岗匹配的影响因素及其提升对策研究[期刊论文]-{H}中国商界 2010(12)
图1 人岗匹配动态图
α 表示人员Hi在岗位P 测评上的 其中, ， ij j 原始分， a j 表示岗位P j上所有受测人原始测评分数的平均值， Sj
x11
21
表示岗位P j上所有受测人原始测评分的标准差， 建立人员自评成
x 绩矩阵 X = x12 x22 xn 2 x13 x1m x23 x2 m = xij (i 1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示 。 其中 xn 3 xnm
yn1
y13 y1m y23 y2 m = yij (i 1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示 ， 其中 yn 3 ynm
人员H i参加岗位J j测试的成绩。
3.构造人岗匹配测试结果矩阵
构造矩阵 Z= 从图中可以看出， 人与岗的匹配度是不断变化的， α为2000、 2002时， M为1， 这是最理想的状态， 说明岗位要求与人员能力完 全匹配； α为2001时， M小于1， 人员能力低于岗位要求， 即小材大 用； α为2003、 2004时， M大于1， 人员能力高于岗位要求， 即大材 小用， 这都是人岗匹配不和谐的情况， 需要做出相应调整以实现 最佳匹配状态。 要实现人与岗位的最佳匹配， 有必要依据人才建设规划进行 岗位分析和人员素质测评进行人才招聘与选拔， 使人岗匹配趋近 合理。 但随着人员能力的提高， 会要求更合适的岗位； 或是在本
（3） 忽视细节管理。 细节决定成败， 如果执行系统存在这样
或那样一些细节疏漏， 那么一个细节导致前面所有的执行效益为 零也就不足为奇。 举一个简单例子， 面粉加工生产车间的现场管
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基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 赵小强， 李自力， 张贤峰， 吴穹 国防科学技术大学信息系统与管理学院 人力资源管理 Human Resource Management 2013(7)
T j2， T j3， …， T jn 在岗 的得分， 其中 α1 , α 2 , α 3 , , α n 表示测评要素T j1，
为了保证分数的可比性， 将原始测评成绩按 位P j上的相对权重。 正态记分制转换为标准分数， 人员Hi在岗位P j测评上的标准分
= xij aij − a j , (i 1, 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) = = Sj
是一个动态过程， 给出 了人员优化配置的数学模型， 可为人员动态 配置提供借鉴。 关键词： 人岗匹配 匹配度 人员素质测评 优化配置
一、 人岗匹配的概念
人岗匹配(Person-Job,P-J)是指人和岗位的对应关系， 是按 照 “岗得其人” 、 “人适其岗” 的原则， 根据不同的个体素质将不 同的人安排在各自最合适的岗位上， 从而做到 “ 人尽其才、 物尽其 用” 。 人岗匹配包涵两层含义： 一是岗须其才， 既岗位所要求的能 力需要有人完全具备； 二是人需其岗， 既人员所具备的能力能完 全胜任岗位的要求。 人岗匹配的核心是人和岗的匹配达到最合理 的状态， 即人在岗位上能发挥最有效的作用， 岗位也能给人以最 大的满足， 从而获得最优绩效。
10 0 将综合成绩进行十分制转换， 得矩阵 7 6
6
8 4
2 7 数值越大代 9 ， 2 10 4 5 6 2
表人岗匹配程度越高。 可以用匈牙利法进行指派， 得到大学生定 岗结果， 甲－A， 乙－B， 丙－D， 丁 －C。 综上所述， 一个单体要盘活人才 ， 发挥人力资源的最大效用， 光有人才的堆积是不够的， 必须对人力资源进行有效的配置， 实现 人岗匹配。 真正科学有效的人岗匹配是一个复杂的过程， 需要进行 多方面的考察与探究， 也需要人力资源管理部门以负责的态度、 科 学的方法及时对人岗匹配的绩效进行评价， 选择合适的人员到合 适的岗位， 使单位的目标利益与个人达到高度统一， 促进单位建设 长远稳定发展， 这也是人力资源研究的最终目标。
= z (i 其中
ij
β X + (1 − β )Y , β
表示自评成绩所占的相对权重， 则(1－
β)表示组织对人员测评成绩所占的相对权重， 0≤β≤1。 如果不 考虑个人自评成绩或干部部门意见， 可分别取β=0或β=1。 将计 算结果进行十分制转换， 得 Z = z
z11
21
z12 z22 zn 2
三、 人岗匹配的优化模型
假设有n个需配置岗位的人员和m个岗位， 分别记为Hi和 Pj， i=1， 2， …， n， j=1， 2， …， m； 如果岗位处于竞争状态， 候选人 数多于岗位数， 则n＞m。 参加人岗匹配测试， 有k个测评要素表 示为T=[T1， T2， …， Tk]。
1.人员 自评
人员根据自己的专业意向参加不同职位的匹配测试。 可以 根据岗位工作职责和对人员素质要求的不同， 设置各测评要素 的权重， X ij= α1T j1 + α 2T j 2 + α 3T j 3 + + α nT jn 表示员工H i参加职位P j测评
目前， 多数国内企业的战略执行情况并不理想， 战略执行的 严肃性差， “执行不力” 具体表现为： 一是制定的战略束之高阁， 企业还是习惯于跟着感觉走， 原来习惯做什么还做什么。 二是有 些企业浅尝即止、 有些企业半途而废， 究其原因， 无非是过程遭 遇困难， 战略无法实施必须妥协。 三是战略执行过程中， 外部环 境不断发生变化， 而企业却没有系统的检讨和反思， 及时调整执 行措施， 导致企业深陷 “战略泥潭” 。
四、 应用举例
某单位从人才市场招聘了四名大学毕业生甲、 乙、 丙、 丁 ， 单位 有A、 B、 C、 D四个岗位， 首先由四名大学生根据自身情况选择自己 想去的岗位， 分值越高， 表示愿望越强烈。 得分如下 （ α ＝1） ： 甲 乙 丙 丁 Sj aj 10 8 6 5 7.25 1.750 1 9 7 10 6.75 2.875 8 4 2 8 5.50 2.500 4 0 9 3 4.00 2.500 将原始分数转换为标准分， 得到大学生自评的成绩矩阵：
1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示人员
zn1
H i参加岗位P j测试的综合成绩。
z13 z1m z23 z2 m 。 zn 3 znm
4.建立目标函数
设
1 Aij = 0
n m
目标函数： max Z = ∑∑ Z
xn1
人员H i参加岗位P j自评的成绩。
2.组织测评
为保证结果的科学性和公平性， 采用同样的方法， 由人事部 门根据各岗位的测评要素以及对参加测试的人员各方面能力的 获得各人员在不同岗位上的测评分， 记分方 了解情况进行测评 [1]， 法同前， 建立矩阵 Y = y
y11
21
y12 y22 yn 2
同样的方法， 人事部门根据岗位需要及大学生自身情况打 分， 将原始分数转换为标准分， 得到人事部门对大学生测评的成 绩矩阵：
0 −0.67 −1.33 2 −2 1.43 0.29 0.29 Y = 0.56 −0.78 −1.22 1.44 0.11 −1.22 1.89 −0.78
Z= β X + (1 − β )Y 得测评的综合成绩矩阵：
1.79 0.22 −0.34 −1.31 −2 1.11 0.19 0.71 Z = 0.78 −0.69 −1.31 1.22 0.06 −1.41 1.95 −0.59
该问题可以直接利用匈牙利法进行求解， 当A ij=1且j≤m时， 如果A ij=1且j≥m时， 表明人员Hi 说明人员H i被安排到岗位P j上。 应被淘汰。

二、 企业战略执行的误区
1.企业执行系统误区
（1） 战略重点模糊。 制定战略时， 眉毛胡子一把抓， 没有突出
战略重点， 导致执行系统无法分辨什么是真重点， 执行效果自然 就打折。
（2） 机会主义经营思维。 很多企业看到盈利好的项目就 “眼
红” ， 就急于扩张， 事实上有自身优势的业务都还没有真正做强做 大起来。 机会主义经营思维致使企业的战略、 制度与理念等朝令 夕改， 致使执行系统无所适从， 纵然原有战略或制度多好也不可 能得到有效执行。
Studies Institute 管理研究院
基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探
赵小强 李自力 张贤峰 吴穹 国防科学技术大学信息系统与管理学院
摘要： 文章在解释人岗匹配概念的基础上， 阐明了人岗匹配
岗位上不求上进， 不再适合岗位的要求。 这就需要对岗位责任、 要求及人员能力等重新进行评估测量， 对人岗匹配的绩效进行评 价反馈， 实现人与岗的动态优化与配置。