开关机 应用进出速度：电话本、短信等 数据增删查改： 客户反馈
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
目前所有系统操作是否方便 对比xx标准样机操作方面 客户反馈
步骤3-淘汰非关键的问题 问题1
问题陈述
问题2 问题3
问题4
•经常反复推敲过程中的第一步
–假设/理论及数据之间来回穿梭 –使用二八法则的思考方式
进程：开发Demo测试优化推广客户 每个时间节点安排和计划
用在什么地方，距离多少
哪个人有能力做，目前忙不忙，
市场收集功能、方案、平台GUI效果编码测试推广
对比遥控器：简介设计、极致体验
二、目标SMART原则
制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历， 但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：
客户，输出，过程，输入，供应 商
成本，投资，资源，获利
MEASURABLE – 可衡量的
量化，数据化
可执行化
问题：三高 原因：肥胖 对策：减轻压力
分析：压力大是 导致肥胖的主要 原因
每周去三次健身房， 运动一个小时以上
24点前睡觉
周末不宅 在家里
MEASURABLE –回答是或否，
而能提出具体行动
• 分析是对「检讨 假设或不成立之 模式」的说明， 目的是要解决问 题
• 指出分析资料 可能出处
•说明负责搜 集资料或分析 工作的人
最终产品
• 说明诊断後的 结果
行动
• 确定每个议题都尽 量具体明确
• 必要时进一步细分
• 列举假设可用 –前线想法 –自我想法 –同事间想法
高效工作方法与技巧
---梁杜金
目录
1
5W2H
2 目标SMART原则
3 问题分析7步法
4 时间管理原则
5
结果导向
一、5W2H：万物通用的思考方式
5W：
Why ——我们为什么要做这件事情？
13 (任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？)
What—— 我们做的事情是什么？
2 (任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？)
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
评注
•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？” •不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •记住假设也是会被推翻 •检验你的观点 •眼光放远，探照前路 •寻找突破性观点
提示： ➢ 运用现成的量测方法 ➢ 转换同一量测尺度 ➢ 找到隐藏的数字
工程大部分工作已经完成 今年客户比去年满意多了！
工程已经完成了83% 客户满意度由去年的70%提高到今年的90%
实施要求
ATTAINABLE – 可达到的 订定目标需是可达到并具挑战性的： ➢ 对现况的充分了解和掌握 ➢ 对个人及团队潜力和发展有正确的期望 ➢ 结合部门和组织整体和长期的目标和远景 ➢ 长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现
四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理
• 由人一生时间分配引发的思考
有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的： 有何感受？
▪ 睡 觉：21 年 ▪ 工 作：14 年 ▪ 个人卫生：7 年 ▪ 吃 饭：6 年 ▪ 旅 行：6 年 ▪ 排 队：6 年
▪ 学 习：4 年 ▪ 开 会：3 年 ▪ 打电话：2 年 ▪ 找东西：1 年 ▪ 其 它：3 年
太空泛
改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强 客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？
具体，可行动的
步骤2-分解问题：逻辑树
问题/假设1
问题陈述
问题/假设2
问题/假设3
分支问题 分支问题 分支问题 分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分
•解决问题的工作可以分成智力上能够解
决的几个部分
所有系统应用 UI界面是否友 善？
72智能机怎么样基于4+2的 基础上提高用户体验？
系统常用应用的 速度是否与4+4 的一样？
系统内存比较少， 是否要去掉不常 用的应用。
操作的方便性
确定整个系统的UI风格。 通讯模块：电话本、短信等 多媒体模块：音乐、录音机等 工具模块：文件管理、计算器等 其他模块：上锁、搜索等
拿2014年110米栏奥运冠军
买个计步器，每天走路超过500步
RELEVANT – 有关联的 与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系
每天练习跨100个栏 （游泳馆会员）每周游泳500米
TIMELY – 具时间限制的
明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量 成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。
迷思
事实
“解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的。 有的人生来就有这个天 赋，而有的人却没有， 这是一种天生的创造能 力...是教不出来的。”
“善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个人都能获 得这种能力。有序的思维 工作方式并不会扼杀灵感 及创造力，反而会助长灵 感及创造力的产生。”
1 取消 就是看现场能不能排除 某道工序，如果可以就 取消这道工序
3 改变
就是看，现场有没有可 以改变的工序，改变一下 顺序，改变一下工艺就能 提高效率
2 合并 就是看能不能把几道工 序合并，尤其在流水线 生产上合并的技巧能立 竿见影地改善并提高效 率
4 简化
将负责的工艺简单化，提高 效率
5W2H：互动案例1，买西瓜
S pecific:目标必须是具体明确 Measurable:目标必须是可衡量 A ttainable:目标必须是可达成 R elevant:目标必须是具有相关性 T Ime-bound:目标必须是有时限
SPECIFIC – 具体的，明确的
定义明确 界定清楚
找对问题 找准方向
人，时，事，地 目的，范围，权限，流程，人员
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设 •具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或
一种无可争议的主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
案例：陈述问题-项目合作
问题 大家抱怨我司项目合作非常困难 我们是否应该改善项目合作的方式？
能否提高整个产品的质量来改善服务？
评价 事实的陈述 无可争议
为什么是更好的方法 定方法
为什么是这个结果
有无更好的结果
为什么是更好的结果 定结果
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5W2H分析法技巧
•重点努力解决最重要的问题
•不仅要常问“那又会怎样”...而
且还要问你忘了什么
步骤4-制定详细的工作计划
定义
问题
假设
分析工作
来源
职责/时间安排
• 从逻辑树中最後一 • 假设是对可能用以
点(或「叶」)开始 解决问题的方式之
• 「重要议题」和
说明，包括回答是
「未解决议题」定 或否的原因
义不同。要明确界
•不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可解决整
个问题
•所分问题的各个部分各不相同，而且包
括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论
案例：推论式的逻辑树-72智能机体验
5W2H分析 WHY
WHAT
WHEN WHERE WHO HOW TO HOW ABOUT
内容
请客、渴了、想吃
1、品种（无籽瓜、有籽瓜海南瓜、新疆瓜等） 2、价格（不能太贵了） 3、个数（多少人吃，1个够不够） 4、冰不冰 1、什么时候要瓜 2、什么时候去 去哪里买好
1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；
1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购
西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽
5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发
5W2H分析 WHY
WHAT
WHEN WHERE WHO HOW TO HOW ABOUT
增加手机卖点
内容
1、品牌：格力、海尔等 2、类型：柜式机、中央空调、壁挂式 3、功能：不同品牌、不同类型遥控器的基本功能 4、界面：根据基本功能设计界面 5、交互：根据手机输入类型（TP/key）布局交互和界面 6、平台：根据手机空间调整数据大小 7、市场：国内市场、国外市场 8、维护：怎么升级数据库 9、推广：怎么推广
3层次
是否是真正的原因
4层次
结论
为什么是真正的原因 定原因
为什么做这个事情
又更合适的事情么
为什么是更合适事情 定事
为什么是这个时候
有更合适的时间么
为什么是更合适时间 定时
为什么是他
有更合适的人么
为什么是更合适的人 定人
为什么在这个地点
有没有更好的地点
为什么是更好的地点 定位
为什么采用这个方法 有无更合适的方法
例子：前台的目标
对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年 内达到英语六级水平？
要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念
第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的
要求公司前台必须拿下EMBA！
要和岗位职责相关联，还是
学点英语日常用语，能完成接英 文电话的任务比较靠谱。
三、问题分析7步法
有关解决问题常见的 迷思