归 属 感
工 作 安 全
良 好 报 酬
晋升 良好 良好 合理 公司 及成 的工 的同 的纪 对个 作环 事关 律要 人的 长 境 系 求 照顾
上司 想法 排名
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4.1.1 深入体验激励的关键内涵
• 物质与非物质激励，需相辅相成，缺一不可
• 适时且适当的刺激，才能维持团队的动力
• 引导团队以“正面心态”来看待所有事物
唉,团队执行力不足!
到底问题出在哪里?
为什么管理人员更应该
深度解析背后原因呢?
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为何要解析团队执行力症结的原因

负有承上启下，将企业的任务目标有效转化为执行团队行 动的责任 管理人员的管理能力直接影响团队的执行力 过程管理是管理人员的首要责任,必须全程追踪执行 状况，并及时解决，才能保证上级任务目标的有效执行 负有终结问题的责任。只有把影响执行力的因素分析透， 才能：可控因素，对症下药；不可控因素，及时向上反 馈，以争取支持
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激励案例研讨
案例一
当团队因各种不可控的压力和挫败，好一 阵子积累了负面的情绪，甚至以“应付”的心
态对待工作时，应以怎样的步骤和技巧来激励？
案例二
当员工产生了以下潜在想法时，用什么道理来 引导他们自我激励 1) 认为上级没有体恤员工的辛苦，不断下放压力 2) 对上级的指令，只要应付一下，过了就算了 3) 觉得自己努力不努力都一样过日子，不想提高 个人素质与能力 4) 觉得公司激励机制不合理，产生心理不平衡
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关 于 激 励
心理学家认为： 一个人若是没有受到激励，仅能发挥自身 能力的10％——30％，若受到正确而充分的激 励，就能发挥自身能力的80％——90％
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激励循环图
需
要
满
足
动
力
目
标
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激励的因素比较
员工 想法 排名
员工 希望 有挑 完成 从工 战的 任务 作中 工作 的成 得到 就感 的
2、激励、培育与过程管控，是提升团队执行 力的关键。
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单元四：突破执行力障碍的有效技巧
提升执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖 制度的保障,它需要一系列的过程管理行为与技 能,将管理的焦点投放在突破执行力障碍因素上。
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4.1 激励
——将激励行为融入日常管理行为中
在物质激励有限的情况下，管理者应强化更多的非 物质激励，通过自己日常的管理行为，影响团队的 工作士气及激情 要激励别人，必先要激励自己。身为管理者，即使 自己也被环境影响而内心充满负面能量，但仍需要 紧牙根，克服心理障碍，扮演起基层团队激励者的 角色
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激励两类因素论
• 薪水 • 地位 • 安全 • 环境 • 福利
• 成就感 • 责任感 • 价值感 • 认可
• 人际
• 成长和发展
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对员工的分析和分类是开展激励的前提
按员工的工作表现分类：
3、落后者
2、中间层
1、先进者
GE 的 20/70/10 法则
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激励注意事项 设定公平的标准
及时 物质＋精神
打造高效执行团队
2011年10月
Execution——贯彻力度
2
课程内容
1
2 3 4
打造高效执行团队
执行力相关理念与衡量标准
影响团队执行力的主要障碍 提升团队执行力的关键思路 突破执行力障碍的有效技巧
3
执行力培训的主题和目的
1、学习执行力的相关理念与衡量标准，明确 管理人员的管理行为直接影响团队的执行力， 指导下属、提升团队执行力是管理人员义不 容辞的责任； 2、学习诊断执行力不足的方法，明确影响执 行力的主要障碍； 3、掌握提升团队执行力的关键思路； 4、学习并掌握如何善用激励、辅导和过程管 控来提升团队的执行力。
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自 我 激 励
最经常、最可靠的激励来自于自我激励。自我 激励是行动的催化剂和兴奋剂，在人生的道路上能 产生无穷的力量。掌握了自我激励，就掌握了人生 的主动权。

自我期待 目标 自我暗示

自信 驾驭负面情绪 对工作保持热情
44
关 键 结 论
1．善用有效激励方法，做团队的激励者。 2．驾驭团队负面情绪，持久保持执行动力。
4
单元一：执行力相关理念与衡量标准
执行力,是一个综合性的管理问题,要提 升执行力，就必须准确把握执行力的相关理 念与衡量标准。
5
1.1 什么是执行力
执行力就是 并 的能力。执行动力、 执行能力和执行保障是执行力 的三大基本要素。 对于企业而言，执行力就是落实企业 战略，实现经营目标的能力。
6
1.2 执行力的衡量标准
24
3.1 管理人员如何突破执行力障碍
理解不够
B
C
出现了 这些障碍
支撑不到位
D
意愿不够
政策不符

A
我该如何 突破? H
过程管理不到位
E F
流程不合理
G
问题没即时反馈
技能不足
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提升团队执行力的关键思路
我该做什么？
建立共同文化及价值观 塑造良性氛围 针对性非物质激励 使成员得到关注及认可
设计培育计划 即时辅导及教练 给予新的挑战
评优奖项
最快响应奖：奖励运用营销政策或 策划方案第一位签到订单的 客户经理 营销技能奖：奖励各项业务营销排 名最高的客户经理 优秀案例奖：奖励撰写自己成功经 验、对其他客户经理具有指 导作用案例的客户经理 最佳支撑奖: 奖励在日常工作中勤 勤恳恳，任劳任怨地为客户 经理提供支撑工作，客户经 理满意度名列前茅的后台工 作人员
激励的注意事项
让每位成员明确激励的原因 让每个成员清楚自己的贡献
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4.1.4 六种有效的激励方法（1/6）
1
当下属表现突出时，直接主管可考虑用书面形式进行鼓励， 在递交书面表扬的同时加上一句“谢谢”，以强调自己的 谢意。这样可加强激励，提高合作水平。
发现员工的优点，及时在公众场合予以口头表扬，员工会 感到自己很受重视并将“不自觉的有为”行为固化下来。
7
最简单的执行力衡量标准
执行力的衡量标准—— 完成自己的工作任务。
8
研讨1:
问题:我们企业对执行力的态度？
9
1.3 谁应该负起执行力的责任？
10
问题：企业中的怪圈
高层
中层
中层
基层
11
政治路线确定之后，干部就是决定因素。
——毛 泽 东
12
基层管理者的执行角色与定位 麦肯锡公司在《改革的领导人》一书中认为：
成功的决定因素并非高层管理者，而是 一批新型的基层管理者,他们被称为“真正的 改革领导人”。
13
基层管理者的执行责任
基层管理者的执行力是企业的核心竞争力，是企业成 败的关键。 个人执行力 团队执行力 在提升自身执行力的同时，提升团队的执行力，是基 层管理者不可推卸的责任。
14
单元小结
1、执行力是一个概括性很强的概念，是一个综 合性的管理问题，决不能成为各级管理者，特 别是基层管理者推托、搪塞的借口。 2、基层管理者作为执行团队长，负有解析和消 除影响执行力因素的主要责任，必须善用有效 方法，提升团队的执行力。
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单元二：影响团队执行力的主要障碍
要提升执行力，就必须通过系统分析,即时掌握 关键的问题及障碍,对症下药。
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讨论 目前影响团队执行力的主要因素？
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2.1 执行力不足潜在因素参考
政 策 不 符 市 场 实 际
支 撑 资 源 不 到 位
不 合 理 的 操 作 流 程
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分析：问题的症结到底出在哪里？

以积极的态度，利用可控的因素，发挥创意，寻求 方法，以追求超越现实

消极态度对自对团队均无任何好处，最后吃亏的还 是自己，人生没有退路，永远不能放弃

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案例二：员工处于消极状态时的激励
（1）认为上级不 够体恤，不断施 压 （2）只要应付一 下，过了就算了 （3）不想提高个 人素质与能力 （4）激励不合理， 心理不平衡
• 以自身管理行为，带给员工正面暗示
• 引导员工价值观，使团队学会自我激励
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关 键 结 论
1. 根据员工的多元需求，把握好激励点和激 励的时机 。 2. 激励他人，首先要学会激励自己。 3. 通过强化精神激励，来淡化员工对物质的 需求。 4. 最有效的激励，是引导员工树立正确的价 值观，学会自我激励。
2
每年或每季度进行一次优秀员工评选活动(如先进工作者、 文明职工等)，可设定多样化的奖项，并通过会议、通报
等正式形式进行表彰，不一定有很多物质奖励，也能够
较好地激发员工的荣誉感。
PPMI的人力资源总监
每月或每季度评选“业务明星”，并在宣传栏中 介绍其优秀经验和事迹，供大家学习。
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案例二：南方某公司多样化的评优制度
20


2.2 影响团队执行力问题的主要症结
我应该做什么？
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关键结论
分析团队执行力症结： 1. 必须从企业整体，即源头直到最基层的执行 情况来进行分析。 2. 必须解析到具体的、可操作的因素，以对症 下药。 3. 必须定性分析与定量相结合，即既有表象行 为，又有数据分析，以验证原因，使其具有说服力。
3．以身作则，自我激励。
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4.1.3在团队管理中常见的激励误区
误区一
激励要有针对性；人的需求是有层次 的，不同的人需要不同的激励方式
误区二
激励不仅仅是物质和金钱上的奖励， 还包括精神上的激励，激励的方式可 以是多种多样的
误区三
激励要建立在客观的、事实的评估之上， 要真诚和可信
误区四
激励要具有及时性