以及在接下来的18个月内应采取哪些具体 步骤呢？
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•06.10 •06.Q4 •07.1 •07.2 •07.3 •07.6 •07.H1 •07.12
06.6
反思与梳理——高管四次务虚会，运用全景管理框架分析企
业内部存在问题与成败得失
06.6-9 沟通愿景，凝聚共识——重新确定公司愿景，推导新的企业文 化体系，大规模宣展、沟通活动 / 《鹰之重生》系列文章，延安行，誓 师大会 精鹰工程第一期启动
•鹰之重生
•变革步骤—建立指导性团队
•成功实施大规模变革八步骤
•
之二 建立指导性团队
•组合有足够权利的人，共同领导变革 •组建一支强有力的团队一起工作
•变革步骤—确立正确愿景
•成功实施大规模变革八步骤
•
之三 确立正确愿景
•指导变革努力的方向
•确立实现愿景的战略
•愿景：成为受人尊重 最具创新能力的全球领先企业
•人与其说受制于工具 •倒不如说受制于视野！
It’s not enough to know what to do， We must actually do it！
•最快的脚步不是跨越，而是继续 •最慢的步伐不是小步，而是徘徊
No Image
•全景管理
•治理结构
•利益机制
•权力 分配
•政治
•人
早在Ａ点即进入第二条曲线的人是智者， 因为那才是穿越悖论的蹊径
TCL成长的S型成长历程
•华星光电投产 •首台液晶模组下线
•企
•成立TCL通讯
业 规
•推出TCL王牌大屏幕彩电
模 与
•推出中国第一部免提式按键电话
业
绩
•TTK成立
•1981
•1986
•1992
•1999
•2008
•2011 •时间
企业成长的S型成长历程
•实践约翰·科特之 《变革之心》
•获哈佛商业评论 •《管理行动奖》
•变革步骤—增强紧迫感
•成功实施大规模变革八步骤
•
之一
增强紧迫感
•审视现状 •识别危机
•赢
•亏 损
•直面现实
•扭 亏
•重生的勇气
•赢得尊重
紧迫感是成功变革的第一步
•紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力 •真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒， •而是出于人们希望获得胜利的决心。
•总分：56
•企业结构匹配度评估
•总分：53
哪里出了问题？
•是企业战略的失误？ •还是治理结构的失调？ •还是企业文化的失配？
•全景管理
•治理结构
•利益机制 •4
•4
•权力 分配
•6
•政治
1
•6 2
•战略
•人
•经济
•模式
•文化
•愿景和使命
•5 6
•价值观
•4
•4
•4
•流程
•行为规范
从哪里入手化解这场 危机？
TCL集团历年经营业绩
•TCL集团历年业绩
•1997--2012
•36
•政治维度评估得分对比
•06年总分： 61
•09年总分： 82
•经济维度评估得分对比
•06年总分： 62
•09年总分： 80
•文化维度评估得分对比
•06年总分： 56
•09年总分： 83
•企业结构匹配度评估得分对比
S型曲线诉说产品的“生命周期”与无数公司 起落的故事
持续成长的秘方，就是在第一条Ｓ型曲线 结束之前，另起一条新曲线
第二条Ｓ型曲线的正确起点应在Ａ点，因 为在Ａ点上有足够的时间、资源与活力， 可以确保在第一条曲线开始下降之前，让 新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期
到了第一条曲线上的Ｂ点时，必须付出极 大的努力，方能到第二条曲线上所应到的 位置
•06年总分： 53
•09年总分： 83
鹰的重生
•经营管理的难题与应对之策
• 经营上的两大难题： —企业外部环境的不确定性已成为常态 —企业内部经营的复杂性不断加剧
• 管理上的两大难题： —整体性被裂解，各部门都在忙着救火 —因果链不清，解决问题无从下手
• 对策 —全景管理：通过全景思维提供整体解决方案
•……
•(后续……08年5月底全集团高管战力营活动)
•
• “变革一个组织的文化是一种极其 困难的尝试，这需要组织的管理层具有 坚强的决心和巨大的奉献精神，因此组 织管理层的决心和承诺对于能否成功地 推行文化变革将是至关重要的” • ——金.S.卡梅隆
••变企革业—愿—重景生
•变革的步骤
增强紧迫感 建立指导性团队 确立正确愿景 有效沟通愿景 授权行动 创造短期成果 决不放松 巩固变革成果
全集团“三改造，两植入，一转化”活动，同时启动全集团经理人素质普查
转变欧洲商务模式，实施“无边界集中化”商业模式，Q1扭亏
全球经理人大会，宣布新的“激励方案” 全员绩效管理方案，“CTS”提速 发布新品牌战略“创意感动生活”——“The Creative Life” 全新KPI导向，全力实施国际化三步走的第一步，实现H1整体扭亏 变革全集团产业组织架构，实施“4+2”集团管控模式
•全景管理
•治理结构
•利益机制
•权力 分配
•政治
•人
•战略
•经济
•模式
•文化
•愿景和使命
•价值观
•流程
•行为规范
• 第一类： • 企业治理与利益机制 • 设计缺失
• 第二类： • 企业战略牵引力不强
• 第三类： • 企业文化基础不牢
•政治维度评估
•总分：61
•经济维度评估
•总分：62
•文化维度评估
企业全景管理模式
2020年5月31日星期日
企业成长的S型成长历程
•企业的螺旋（S）型成长曲线
•企
业 规
•新旧两种力量 并存的混乱阶段
模
与
业 绩 •衰减期
•B
•A
•变革或创新业务启动
•高速成长期•企业规Fra bibliotek模不断壮大
•成长期
•时间
•企业的S型曲线历程
最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰 ，最后盛极而衰
•战略
•经济
•模式
•文化
•变革步骤—有效沟通愿景
•成功实施大规模变革八步骤
•
之四 有效沟通愿景
•使用各种渠道，不断沟通
•领导团队身先士卒和树立榜样
•高管务虚会、文化推演、“延安行”主题活动、 •系列培训、动员大会、誓师大会、 •鹰之重生系列文章、高管“延安行”体会、 •员工座谈会、网上论坛… …
世间本没路，走的人多了也就成了路 — 鲁迅
•发布4+6产业结构
•4+2业务结构重组
•企
•欧洲业务重组，发布新品牌战略
业
•TCL集团整体上市
规
模
•推行产权改革，成立TCL集团
与
业
绩
•1981
•1986
•1992
•1997 •1999 •2004 •2007•2008
•2011 •时间
TCL集团历年业绩3
TCL集团历年业绩3
哪里出了问题？