指导和管理项 目实施
监控项目工作 综合变更控制 范围核实 范围控制 进度控制
项目收尾
项目范围 管理 项目时间 管理
项目成本 管理 项目质量 管理 人力资源 管理 项目沟通 管理 项目风险 管理
成本控制 执行质量保证 获取项目团队 项目团队建设 信息发布 执行质量控制 管理项目团队 绩效报告 管理项目干系人 风险监控


4
案例提示：



在项目实施过程中会发现许多问题和风险， 这些问题和风险在事先是很难预测到的 在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划 进行是比较困难的，因此会有偏差 必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知 道存在哪些偏差 必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决 问题，或者消除和避免风险
四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
27
进度控制
输入
.1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 批准的变更请求 .1 .2 .3 .4 .5 .6
工具和技术
进展报告 进度变更控制系统 绩效测量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图
输出
.1 进度模型数据 (更新) .2 进度基线 (更新) .3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 推荐的纠正措施 .6 组织过程资产(更新) .7 活动清单 (更新) .8 活动属性 (更新) .9 项目管理计划 (更新)
项目采购 管理
采购和获取计划、 请求供应商响 合同计划 应、供方选择
合同管理
合同收尾
7
项目实施与监控概述
8
项目实施与监控概述

实施过程(excuting processes) :包括协调人员和其他资源，
实施项目计划，产生项目产品服务、项目结果或项目的阶段结 果； 这一过程的主要结果是项目实际工作的交付物。
已获价值分析
输入：

BCWS (Budgeted cost of work scheduled):计划工作成本 ACWP(Actual cost of work performed)：实际工作成本 BAC(Budget At Completion)：预算总值（估算结果） BCWP(Budgeted cost of work performed)：已获值Earned Value)
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范围控制
输入 .1 项目范围说明书
.2 WBS .3 WBS 字典 .4 项目范围管理计划 .5 绩效报告 .6 批准的变更请求 .7 工作绩效信息
工具及技术
输出
它定义了项目范围的基准 .1 变更控制系统 .1 项目范围说明书（更新) 计划 .2 偏差分析 .2 WBS (更新)
.3 补充计划 .4 配置管理系统 .3 WBS 字典(更新) .4 范围基线 (更新) 口头的或书面的，直接的或 .5 请求的变更 提供了关于范围绩效的信息， .6 推荐的纠正措施 间接的，外部的或内部的，强 如哪些中间产品已经完成、 .7 组织过程资产 (更新) 制性的或选择性的 哪些还未完成。 .8 项目管理计划 (更新)
15
整体变更控制

避免

确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客 户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。 建立严格的变更控制流程，评估确定该变化 带来的成本和时间的代价，再由客户判断是 否接受这个代价。

控制

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本章要点
一、项目监督与控制概述 二、范围管理 三、进度、成本管理
四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析


需求分析进行了1个半月之后，需求分析的负责人老赵开始 意识到需求分析工作不能按计划完成，因为剩下的工作在半 个多月的时间内完成是不切实际的。因此他把这一严重的问 题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施； 与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知， 项目在需求分析阶段的成本已经超支，超支的主要原因是日 常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行 调整
42
性能分析的主要技术

图解控制法 挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法）： Earned Value Analysis
43
挣值分析模型
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
44
1. BCWS 2. BCWP 3. ACWP 4. BAC
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成本控制
输入 工具和技术 输出
.1 .2 .3 .4 .5 .6
成本基线 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划
.1 .2 .3 .4 .5 .6
成本变更控制系统 绩效测量分析 预测 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理
.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8
28
跟踪项目进度

跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这 样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状 况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟 踪的目的。
29
进度控要求 注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候 确保检查点的定义是明确的 制订新的计划之前，不要改动计划
3
项目实施需要跟踪控制(1/2)

更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的技术骨干老赵就提 出要辞职，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小 王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵 离开项目组带来的问题 另外，根据老赵的反映，近段时间用户对需求分析小组的支 持力度不够，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象， 因此和用户之间的关系应该引起关注和重视 公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求 小王每周定期给他们提供项目的进展情况
22
范围变更控制系统
定义项目范围变更的有关程序，它包括：
文档工作 跟踪系统 对于授权变更所需要的批准层次等。
注意：
与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一 个或多个系统协调起来。 当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有 关的合同条款。
23
范围蔓延问题
根据Standish公司的调查，引起IT项目 失败的十大因素中，排在前三位的是：
工具和技术
.1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系 统(PMIS) .3 专家判断
输出
.1 批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求 .3 项目管理计划(更新) .4 项目范围说明书(更新) .5 批准的纠正措施 .6 批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复 .9 可交付成果
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整体变更控制
软件开发项目管理
第12章
软件项目执行控制
1
项目案例
案例角色和人物
小王：软件项目负责人
老王：公司技术老总
开发小组：小李，老赵，小田，小谢
2
项目实施需要跟踪控制(1/2)

项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个 月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将 影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败
33
跟踪项目资源状况
资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差 异

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性能分析的主要技术

图解控制法 挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）
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图解控制法

进度---甘特图 成本—累计费用曲线图 人力物力资源—资源载荷图
36
图解控制法 －甘特图
变更可能需要扩展或者缩小 可提醒项目队伍可能会在将 项目的范围 来引起问题的事项。
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范围变更的来源
外部事件
政府的法规发生了变化
纠正错误或疏忽
当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征 误用工料清单代替工作分解结构
增加价值的变更
采用新技术可以帮助节约成本
为应对一个风险而实施一个应急计划

监控过程(monitoring and controlling processes) ，包括定期
测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。 监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差， 并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合； 监控过程理想的结果是，在限定的时间、成本和质量内完成预 定的工作。如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程 可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需 要和期望。
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图解控制法 －累计费用曲线

累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项 目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、 递增的计划成本和实际成本的曲线
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累计费用曲线图
费 用
12
总估算
BCWS
ACWP
10
费用差异:2
资 源
当前日期
时间
39
图解控制法 －资源载荷图
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图解控制法－图例1
41
图解控制法 －图例2
成本估算（更新） 成本基线（更新） 绩效测量 预测完工 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）
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跟踪实际成本
计算任务的实际成本 每天更新实际成本 查看任务成本是否与预算相符

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成本控制要点
1.采购合同的控制 大件招标 2.支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性 3.变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序 4.不可预见费的控制 5.预算表和现金流表是基础和依据 6.成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算 和预算标准； 7.合同和财务两重监督，注重现金流分析； 8.当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏 差
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制定基准计划 （进度计划、预算） 项目开始执行 等到下一个报告期 在每个报告期内 收集有关实际绩效的 资料（进度、预算） 把变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算）