三次产业的划分根据社会生产活动历史发展的顺序对产业结构的划分，产品直接取自自然界的部门称为第一产业；对初级产品进行再加工的部门称为第二产业；为生产和消费提供服务的部门称为第三产业。
它是世界上通用的产业结构分类，但各国的划分不尽一致。
三次产业的划分（续二）具体又可分为四个层次：第一层次：流通部门，包括交通运输业、邮电通讯业、商业、饮食业、物资供销和仓储业。
第二层次：为生产和生活服务的部门，包括金融、保险业，地质普查业，房地产、公用事业，居民服务业，咨询服务业和综合技术服务业，农、林、牧、渔、水利服务业和水利业，公路、内河（湖）航道养护业等。
第三层次：为提高科学文化水平和居民素质的部门，包括教育、文化、广播电视、科学研究、卫生、体育和社会福利事业等。
第四层次：为社会公共需要服务的部门，包括国家机关、党政机关、社会团体，以及军队和警察等。
P/OM 简介(续）竞争优势(Competitive Advantage)指竞争对手所不具备的优势，它来自于制造的速度，对顾客需求的充分理解等。
◆次优化(Sub-optimize)当子系统存在相互冲突的目标时，大系统（公司）就可能无法以最优状态运转。
◆生产战略(Strategy)的制定程序及影响因素（图2.4、2.5，P28-29)1.定义：就是选择提供给顾客的产品或服务。
2.应考虑因素：直接因素（行业因素：波特的五因素论）和间接因素（政治、经济、科技、人文、自然)。
3.产品生命周期：见P41。
4.产品生命周期与新产品开发战略：P125（二）产品开发◆产品开发的程序◆产品开发的方法：成立产品开发小组，负责从了解某一产品的市场需求至产品成功的全过程。
其目标是成功的制造产品或提供服务。
小组成员包括市场营销、制造、采购、质量检验、一线服务人员等。
◆价值分析：就是在生产过程中对新产品做出改进以便更加经济的生产产品。
◆基于时间的竞争：指更快的推出产品以获得竞争优势。
产品开发（续）根据价值选择产品是指按每个产品各自为公司创造的收入（也可以按每个产品的年收入），从高到低进行排列。
这种方法为管理层评估每个产品所采取的战略提供了依据。
如告诉管理层哪种产品应该取消，哪种产品不宜再研究、开发或设备上再投资。
三）产品的定义和建档产品或服务的定义：指产品有什么样的用途（功能）以及如何实现这些功能（对产品进行设计）。
大多数产品及其零部件是通过工程图来定义的，工程图显示了零件的尺寸、精度和材料。
还有许多产品是通过书面的规范及标准给产品下定义的。
1、制造或购买决策◆产品有许多零部件构成，当企业决定是自己生产这些零部件还是从别的企业购买时，称为制造或购买决策(make-or–buy decision) 。
◆制造或购买决策对产品定义来说非常重要。
◆许多零部件可以通过购买别人生产的标准件而得到，不必另外建档。
四）准备生产◆建立生产过程的帮助文档主要有装配图(assembly drawing)和装配表◆配置管理(configuration Management)是一个用来准确界定一个产品的原计划变更以后的配置以及用来保持产品的控制和说明变更的系统。
◆过渡到生产指管理层必须确定设计截止的具体时间以及进入生产阶段的时间三、流程战略与生产能力规划◆流程/转化战略（Process/Transformation Strategy）指企业把资源转化成产品和服务的方法。
其目的就是寻找在一定的成本及其他管理约束的条件下生产满足客户需求的和符合产品规格的产品的方法。
一）四种流程战略1.工艺导向型流程指某些部门或单位在设备布局和监督方面是以工艺流程为中心。
注：这里的部门可以是分厂、车间也可以是写字楼里的营销部门、财务部门、人力资源部门。
该流程的产品具有高度的灵活性。
2.产品导向型流程指某些部门和组织在设备布局和监督上以生产的产品为中心进行组织。
注：这里的部门可以是分厂、车间也可以是写字楼里的营销部门、财务部门、人力资源部门。
通常数量多、品种少的生产是以产品为中心。
3.重复型流程使用模块进行生产▲模块（modules）是指已经生产好的零件或组件，而这些零件或组件通常是用连续工艺来生产的。
▲该流程应用广泛，几乎包括所有的汽车和家电的装配过程▲重复型流程战略不如工艺导向型流程战略灵活，但比产品导向型流程战略要灵活。
▲快餐公司提供了另一种使用模块来进行生产的例子。
4.大量定制生产大量定制生产（mass customization）是指能够不断满足用户个性化产品或服务需求的快速、低成本生产。
大量定制以标准化的大批量（产品专业化）生产成本为我们带来传统上由小批量（工艺专业化）生产提供的多种类型的产品。
大量定制为戴尔计算机公司带来竞争优势：戴尔计算机公司通过互联网进行销售，然后直接为单个消费者生产和交货，戴尔公司不保存存货。
戴尔90%以上的个人电脑业务是按顾客要求定制的，每台电脑的全部生产时间不到8小时。
成包的部件根据顾客订单进行组合，然后按照需要供应，最终产品由受过高级培训的多面手装配到一起成为一台计算机。
随着技术的进步，大量定制使计算机型号不断得到更新流程战略的比较（见陈译P316-317表7-2与图7-5）◆不同的流程有不同的优点：▲产品导向型的单位成本较低；▲工艺导向型生产数量较少的产品或提供独特的服务往往更合算；▲重复型流程的灵活性（即柔性Flexibility）不如工艺导向型，但比产品导向型灵活。
▲大量定制生产批量大、品种多。
精益生产（Lean production/精细生产）它是日本丰田汽车准时制生产（Just-in-time，JIT）的延续，它是一种高质量、低成本、有柔性的生产方式。
是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品。
注：JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性的部分。
理解―精益生产‖时应注意的问题▲精益生产方式属于重复型流程，在汽车行业应用得较为普遍。
▲精益生产是描述世界级重复型生产者的词语。
▲精益生产者的使命是追求完美，包括不允许有次品零件、没有库存（传统方式下，经理们接受有少量缺陷产品，也接受安全库存量或低库存量）；要求不断取消那些不给产品增加价值的活动，是一种减少浪费的哲学。
▲―POM实例专栏―西屋公司‖◆机器与设备的选择对某一特定流程的决策涉及对机器设备的决策。
机器与设备的选择应注意以下问题：◆挑选最好的设备需了解特定的行业、已建立的流程和技术。
◆对设备的选择，无论是制造还是服务，都要求考虑费用、质量、能力和灵活性。
◆为了制定这一决策，生产作业人员应建立文件，以标明每个选择的生产能力、规模、容错率及维护要求。
给某一流程挑选合适的机器设备也能带来竞争优势。
（有更大的灵活性、能更好地满足用户需求、还能降低成本、提高质量）。
◆对设备进行革新和改进，也可建立一个更加稳定的生产流程，这种流程降低了在调整、维护和操作人员的培训等方面的要求。
◆在流程战略以及机器设备的选择方面，人类取得了很大的技术进步，这些将在P/OM中的现代化技术中进行探讨。
（二）服务业流程战略◆许多服务行业都是以较小规模运作的。
◆服务行业的生产通常是以单件方式进行的，属于工艺导向型流程（数量少，品种多）。
1．服务部门的考虑（服务流程战略的类型）◆在工艺导向的生产条件下，设备的利用率是极低的（服务业的传统流程是工艺导向型）。
◆服务流程战略发展趋势（是产品导向型）。
•通过建立快餐厅、律师事务所、汽车润滑油店及汽车保养店等，服务行业的流程战略在向右移动（由工艺导向型向重复型、产品导向型移动）。
•随着服务种类的减少，服务流程实现向右移动，单位成本也降低，这是在现实中比较典型的情况。
2．与顾客接触服务流程的战略特征（实现服务流程战略向右移动的方法）◆与顾客接触是影响服务业流程转换系统的一个重要变量。
◆对个人特别照顾及对顾客提供定制的产品或服务可能破坏流程。
◆流程越免受顾客独特服务要求的影响，成本就越低。
3．实现服务流程战略向右移动的方法◆通过减少服务种类，按标准化服务,可实现向右移动。
◆这些方法或技术也可用于提高生产率。
（三）生产能力（Capacity）1.生产能力的含义及其衡量标准▲生产能力是指在理想状况下，在一定时期内，一个系统的最大产出量。
▲在工艺导向型流程中，生产能力通常由规模的大小来衡量，如医院的床位数、餐馆的座位容量、机床厂的设备数。
▲在重复型流程中，用每个班次装配的产品数（如冰箱的数量）则是生产能力的标准。
▲在产品导向型流程中，每班次所加工的钢铁吨数则是衡量生产能力的标准。
2.利用率或有效能力（utilization or effective capacity）▲利用率是指预期生产能力与生产能力之比：利用率=预期生产能力/生产能力▲许多组织中他们的设备以低于（设计）生产能力的状态运作，这是因为他们发现当他们的资源没有运用到极限时，他们的运作效率可以更高。
▲利用率是一个公司在一定的条件下（产品组合、计划方法、维护和质量标准）预期能获得的生产能力（实际产出）。
注：影响有效能力的因素见Stevenson教材P102表5-2。
有效能力=设计能力-个人时间-机器维修-质量3.效率（efficiency）▲效率是指在利用率的情况下实际产出的标准。
效率=实际产出/利用率（有效能力）▲实际产出是由于人员缺工、材料短缺、机器故障、质量及其它运营经理不可控制的问题，而小于有效能力的产出。
▲要达到100%的效率很难，甚至是不可能的，这取决于设备是如何使用和管理的。
4.额定能力（rated capacity）额定能力是指某一设备最大可用的生产能力。
额定能力=生产能力×利用率×效率▲额定能力小于或等于生产能力。
举例：见Stevenson教材P101例5-1。
《补充》：*设计能力—指企业在建厂时，按设计任务书规定的生产能力；*查定能力—指企业在建厂若干年后，经过调查重新确定的生产能力；*计划能力—指企业在一定时期（通常为一年）内计划产出的产品数量。
3.1 预测生产能力要求通常经过两个阶段：第一阶段，用传统的方法（如回归分析法）来预测未来的要求；第二阶段，利用这一预测来决定生产能力要求。
一旦对额定能力作出预测，经理们就必须决定产能每次增加的规模。
3.2 决策树在生产能力决策中的应用一旦对生产能力做出预测，经理就需要决定是一次增加规模还是逐年增加规模。
此时可运用决策树来帮助决策。
3.3 管理需求P/OM经理不仅要从战略上管理生产能力，而且还要从战术上管理生产能力。
◆需求大于生产能力时（供不应求），通过提高价格来控制需求。
◆生产能力超过需求时（供过于求），可削减价格等刺激需求。
◆进行调整以适应季节性需求。
◆使生产能力与需求相符的战术：▲人员调整▲调整设备和流程（公司买入或出售设备）▲改进方法，增加产量▲重新设计产品，以便增加更多的产量。