四种不同类型的员工
高意愿 意 低能力
愿 低意愿 低能力
0
高意愿 高能力
低意愿 高能力
能力
领导者的两类行为
指挥性行为：强加指点，严加控制，告知、 命令、指示、监督、控制，着
重于5W2H （What、Why、 When、Where、Who，How to、How much）。
支持性行为：关心、支持、鼓励、赞美员 工，给员工创造条件，鼓励 员工创造性地去完成任务。
——郭士纳《谁说大象不能跳舞？》
鲦鱼效应
鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并 以强健者为自然首领。如果我们将一只 稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后， 此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱， 但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
（四）渔蛇原理
从一则寓言的感悟：
种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得 到更多的这种行为。
——李秉哲
授权的步骤
（1）确定任务
可授权之事：
日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会
秀才买柴
“荷薪者过来！” “其价如何？” “外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”
（你的柴外表是干是的，里头却是湿的， 燃烧起来，会浓烟多而火焰少，请减些 价钱吧。）
向下沟通
（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、 地位、经历等方面的差距
（2）使用简单语言 （3）注意全面沟通 （4）自我显性和自我隐性的合理使用
四类不同的职业经理人
高智商高情商——春风得意 高智商低情商——怀才不遇 低智商低情商——一事无成 低智商高情商——贵人相助
（一）沟通
1、有效沟通的衡量 2、向上沟通
向上沟通的心理障碍
（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上， 还不如把时间花在工作上。
（2）怕人家说自己拍马屁 （3）越级沟通时，担心直接上司的误解 （4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。
第一原理：执行力的提升常常始于各种各样
的“第一”。提升执行力，就是 要
抓住并利用各种各样的“第一”。
起决定性作用的“第一”：
第一印象
第一个
第一次
第一人
第一时间
······
达维多定律
一个企业要想在市场上总是占 据主导地位，那么就要做到第一个 开发出新产品，又第一个淘汰自己 的老产品。
——达维多
（三）蜂王原理
发送者发出的信息完整、准确； 接受者能接受到完整信息并能正确理解； 接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息
采取行动； 发送者与接受者平时有良好的人际关系。
（一）沟通
智商：是指一个人认识事物、解决问 题和创造性活动的能力，包括 自学能力、记忆能力、表达能 力、创造能力等。
情商：是指人们准确地评价、表达、 调整和发展自己情绪的能力。
向上沟通策略
（1）发挥长处 （2）迂回进言 （3）“三多三少：
多出选择题，少出问答题； 多出多选题，少出单选题； 多量化分析，少价值判断。 （4）替领导担责分忧
（一）沟通
1、有效沟通的衡量 2、向上沟通 3、向下沟通
向下沟通
（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、 地位、经历等方面的差距
（2）使用简单语言
自我显性：指承认思想源泉属于自己 而非他人或集体，承担个人评论的责 任的一种沟通方法。
自我隐性：指承认思想源泉属于他人 或集体，不承担个人评论责任的一种 沟通方法。
结论
当我们批评下属时，最好是能够采用自我 显性的办法，直观地表达自己的观点。
当我们表扬下属时，最好用自我隐性的方 法，用别人的话表扬下属，让下属觉得他 被更多的人所接受和肯定。
四种不同的领导风格
支持式
支 高支持
持 低指挥
性
行
授权式
为 低支持
低指挥
教练式 高支持 高指挥
指挥式 低支持 高指挥
0
指挥性行为
根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格
高意愿、低能力 低意愿、低能力 低意愿、高能力 高意愿、高能力
指挥式：高指挥、低支持； 强加指点，严加控制；促使 能力提升。
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美 国的德克萨斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶 效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致 其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气 流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四 周空气或其他系统产生相应的变化，由此引 起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
——洛伦兹
民谣
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
（二）授权
授权：指在组织内部共享权力， 或是将权力分给组织中的其他人， 使他们可以更加自由地、圆满地完 成工作。
（二）授权
1、要正确对待授权 授权的心理误区： （1）权力主义倾向 （2）工作主义倾向 （3）怕失去控制
（二）授权
1、要正确对待授权 2、要把握授权原则
授权原则
（1）有针对性授权 （2）因事择人，视能授权 （3）权责利相匹配 （4）逐级授权 （5）信任授权 （6）有效控制 （7）及时奖励
奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜 得豆。
企业在奖励员工时最常犯的十大错误 （一）
1、需要有更好的成果，却奖励看起来最忙、工 作最久的人；
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期 限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的 方法；
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障， 而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职 的员工；
一、借助领导力
领导力：通俗地说，就是领导者拥有 的权力，说到底是一种对员工的影响 力。
借助领导力：通过科学合理地使用我 们拥有的权力，通过提升我们的领导 力来提升执行力。
影响力从何而来？
职位影响力 个人影响力
影响力从何而来？
职位影响力
强制性影响力 奖励性影响力 法定性影响力
个人影响力
专家性影响力 人格影响力
蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的 一只母蜜蜂，蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂 就会跟到那里。这是自然界不变的追随现象。 蜂王原理说明执行过程中领导者的核心作用， 或者说，提升执行力，必须重视领导者的执 行力修炼的表率作用。
“我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的 管理班子——IBM的最高层，50个人。我都记 不得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清 楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清 一色地穿白衬衫——我穿的是篮色衬衫，这与 IBM高级经理的风格相去甚远！（数周以后， 也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫 了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬 衫。）”
（一）短板原理
短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的那块木 板，而是其中最短的那块木板。
最关键的问题： 短板在哪？——往往在细节 如何发现短板？——关注细节 短板有什么特点？——动态、相对 如何增大木桶的容量？——不断克服短板， 加强部门协调。
（二）第一原理
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制 造琐碎的人；
企业在奖励员工时最常犯的十大错误 （二）
6、要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨且光 说不练的人；
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独 行的人；
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖 励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其 他的人；
向下沟通
（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、 地位、经历等方面的差距
（2）使用简单语言 （3）注意全面沟通 （4）自我显性和自我隐性的合理使用 （5）善于倾听
善于倾听的表现
对对方的谈话表示关注和兴趣 鼓励对方发表意见 注视对方 赞许性的点头和恰当的面部表情 了解话语的内在含义 总结和确认对方的意见 听完对方的话再下结论
倾听时应避免的做法
任意打断 眼光旁顾，姿态懒散，注意力不集中 对方提问题时没有反应 断章取义 喧宾夺主
（一）沟通
1、有效沟通的衡量 2、向上沟通 3、向下沟通 4、水平沟通
水平沟通时要注意
（1）要体谅谦让 （2）要付出在先 （3）要多用带有积极情感的词 （4）要证明是双赢的结果 （5）要多当面沟通 （6）要利用非正式沟通 （7）要谨慎对待越级沟通
很高
很强
很熟练
很好
根据员工和我们自身不同的成熟度，
决定施加影响力的方式
领
导
成 熟
4。 命令
命令 说服 参与
度。
3 命令 说服 参与 授权
。
2 说服 参与 授权 授权
1 ° 参与 授权
0
。 1
2°
授权 授权
。
3
4°
员工成熟度
一、借助领导力
（一）用好职位权力 （二）提升个人魅力 1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理论知
结论
职业经理人在员工中的影响力，既取 决于职位影响力，又取决于个人影响力， 但更重要地取决于个人影响力；职业经理 人在员工中的威信主要地不取决于他的职 位，而取决于他的个人魅力。
一、借助领导力
（一）用好职位权力 （二）提升个人魅力
一、借助领导力
（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择 不同的领导风格。
（二）授权
1、要正确对待授权 2步骤
（1）确定任务
可授权之事：
日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会
把大事交给我来办， 常识性的不要报告， 干得好的，只报告10%就行了。 有困难干不了的工作，报告给我， 该由我干的工作，我来干。 确实难而费力的工作，我来解决。
一、借助领导力
（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同 的领导风格。 2、根据员工平时的不同行为表现，决定用 权的强度。 3、根据员工和我们自身不同的成熟度决定 施加影响力的方式。