从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
2011年6月
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
三分 淘宝
2012
2013
25事 业部
• 七事 业群
原事业部提升为子公司，并成立 面向企业用户的B事业群和面向 个人用户的C事业群
将现有子公司的业务升级为阿里国 际业务、阿里小企业业务、淘宝网、 天猫、聚划算、一淘和阿里云七个 事业群
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。

“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
1999
成 立
2006
淘宝网被分拆为三个独立的 公司：淘宝网，淘宝商城， 和一淘
B、C 事业 群
2011
三分 淘宝
2012
2013
25事 业部
• 七事 业群
原事业部提升为子公司，并成立 面向企业用户的B事业群和面向 个人用户的C事业群
将现有子公司的业务升级为阿里国 际业务、阿里小企业业务、淘宝网、 天猫、聚划算、一淘和阿里云七个 事业群
何为事业部？
2013年1月10日（辞职前四个月），阿里巴巴集团宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组 织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调 整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结 构又称分公司制结构。它是美国、日本等国各大企业采用的典型组织形式。 其决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们 统一管理、独立核算。 优： 1.稳定性，良好的适应性。 2.权力下放使各事业部发挥经营 管理的积极性和创造性，从而提 高企业的整体效益。 3.有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。 4.各事业部门之间可以有比较、 有竞争。由此而增强企业活力， 促进企业的全面发展 缺： 1.由于各事业部利益的独立性， 容易滋长本位主义。 2.一定程度上增加了费用开支。 3.对公司总部的管理工作要求较 高，否则容易发生失控。
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。 这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊， 是不均衡的进化。
董事会 CEO马云
CFO蔡崇 信
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
企业融 资部
CTO吴 炯
投资部
财务 部
COO李琪
法务 部
副总裁 曾鸣 集团技 术 总参谋 部
——组织结构变革分析


阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
1999
成 立
2006
淘宝网被分拆为三个独立的 公司：淘宝网，淘宝商城， 和一淘
B、C 事业 群
2011

相比之下，如今的25个事业部纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，在保证小事业部的活力和多 样化同时，实现真正的协作和制约的相互作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事 业群均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于由这9人组成的集团战略管理执行委员会， 而在战略执行委员会之上，还有战略决策委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就 是说，在管理上，马云权力并未弱化，但是随着层级的增多，淡化了马云直接管理的必要性。 因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不在 核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。
副总裁 金建杭
公关与政 府事务部
人力资 源 B事业 群
行政 工程
C事业 群
在新的集团组织结构中，马云任首席执行官（CEO），李琪任首席运营官 （COO），蔡崇信任首席财务官（CFO），吴炯任首席技术官（CTO）。COO 李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。 直接向CEO马云汇报工作。CFO蔡崇信负责对集直接向CEO马云汇报工作。集团资深副总裁曾鸣负责集团 总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。集团副总裁金建杭负责集团公关与政府 事务部，直接向CEO马云汇报工作；