epc总包项目工作总结篇一：EPC项目总结目录目录 ................................................ .. (1)第一章EPC的概念 ................................................ . (2)第二章组织结构 ................................................ .. (2)第三章各个方面的管理 ................................................ (6)第一节设备材料管理 ................................................ .. (6)一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6)二、EPC总承包项目设备材料管理 (7)三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益 (8)第二节前期财务工作 ................................................ . (10)一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10)二、项目投标报价阶段的财务工作 (12)第三节总承包的风险 ................................................ . (14)一、EPC项目的风险成因 .................................................14二、EPC项目的风险管理 .................................................15第四章注意的问题 ................................................ (17)一、正确理解EPC总价固定的含义 (17)二、总包合同中随机备件等的确定 (18)三、总分包合同的支付及其衔接 (19)四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 (19)五、国内实行EPC项目的问题和对策 (20)六、国际EPC项目注意的问题和对策 (24)第五章总承包的战略 ................................................ . (26)一、中建八局实施工程总承包的现状 (26)二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 (26)三、加强总承包合同管理，提高履约能力 (28)第六章成功案例经验总结 ................................................ (31)一、项目实施举措 ................................................ . (32)1、人才本地化和劳动力本地化。

(32)2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。

(32)3、加强分包管理与协调工作。

(32)4、加强现场材料管理。

.............................................. (32)5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。

(33)6、加强索赔工作。

.............................................. . (33)二、实施的经验和体会 ................................................ (33)1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。

(33)2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。

(34)3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。

(34)5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。

(35)第一章 EPC的概念所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

这种合同模式起源于20世纪60年代。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。

在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。

从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。

对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

第二章组织结构1.项目经理项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。

项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。

根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理主要工作任务1) 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

项目管理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。

负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。

1) 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。

项目经理圈子2) 负责项目的资源组织与调配，制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。

3) 审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。

4) 负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。

合同履约过程中，定期审查合同履行状态。

5) 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。

转自项目管理者联盟6) 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2.现场经理现场经理直接向项目经理汇报。

在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。

负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。

负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。

项目管理者联盟文章现场经理的主要工作任务1) 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。

2) 参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。

负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。

3) 参与分包的招标工作。

协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。

负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。

4) 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。

项目经理圈子5) 领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。

审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。

6) 领导项目所有技术信息的管理工作。

3.采购经理采购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。

负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。

负责与供应分承包商的工作联系和协调。

采购经理的主要工作任务1) 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。

项目经理圈子2) 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。

3) 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

4) 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。

5) 根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

6) 选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。

7) 编制和审查投标/招标文件的商务文件。

负责采购招标、合同签订。

8) 组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

9) 会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。

10) 编制采购完工报告。

4.安全总监安全总监的职责1) 是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时直接向项目经理汇报。

项目经理圈子2) 负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。

按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。

3) 享有包括停止施工的控制权力。

4) 负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。

组织每周安全例会与每周安全检查。

5) 负责工程施工和临时设施的安全验收工作。

监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。

篇二：EPC项目管理工作总结EPC项目管理工作总结各位领导、各专业工程师：首先，非常感谢大家这一个多月来在工作上对我不惜辛劳的教导和生活上无微不至的关心和帮助。

工作上，各位是各个岗位的专家，又是我们的指导老师，感谢大家对我们所付出的一切。

特别感谢这个月我的指导老师，其丰富的专业知识、一丝不苟的学习和敬业精神，让我感触很深、受益匪浅。

下面，我就这一个多月时间关于EPC工程总承包项目的学习和工作情况向大家作一汇报：一、学习中的几点体会施工过程影响的因素方方面面，在我从事的这一个月的施工管理实践过程中，认为以下两个方面对施工管理的作用很大。

1、现场的调度协调现场调度就向一个乐团指挥家，他要统筹考虑，有计划的安排各项工作和工程，以保证工程建设的顺利进行。

如果现场调度不合理或随心所欲，那整个的施工过程将会混乱，不但容易引起质量事故和安全事故，而且极容易造成进度拖延、成本增加。

2、对外关系的处理工程建设不但涉及到承包单位、建设单位、施工单位、监理单位和供应商，而且也可能会涉及到政府有关部门及相关一些单位，因此对外协调关系将很重要。

以上这两点是我这一个月的工作过程对一些问题的体会或浅显认识。

当然，总承包管理是一门系统的学科，它涉及到方方面面，而且影响的因素也会千变万化，处理的方法也因人、因工程、因时间、因施工水平、因经验会千差万别，还需要在以后的工程实践中不断地学习。

二、对施工质量控制的认识施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。