集团采购的地位和作用：

采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公 司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供 应商的纽带 对外： 选择/管理供应商，控制并保证价格优势 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够 满足公司生产和市场的需要


集团采购部的职责

1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养，
价格 Price
=
价格
= 成本 + 利润 (被动+） 利润 = 价格 – 成本（被动） 成本 = 价格 – 利润（积极）
”Best-of-Benchmarking”
目标 A B C
拖车 – 范例
Brake system pneumatic systems Hoses Valves Drums Axle load Steel frame Structure Margin Landing gear Bolts Paint Axles Size Bearings Hubs Wheels
•拓展供应商的地理范围 •寻找新的供应商 •善用汇率波动 •灵活运用二級的供应商 •分析核心能力 •审核采用自行生产或采购的战略 性决定 •调整纵向整合的程度 •设立合资企业 •运用战略联盟/伙伴关系 •建立/开发主要供应商
在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！
集团采购模式
A
”Vertical”
Company 1 Company 2 Company 3
B
”Horisontal”
Company 1 Company 2 Company 3
集团采购部
I T
Engines Travel
Transportation
Transportation
PC Hardware
PC Hardware
Paint Steel
பைடு நூலகம்
Paint Steel
Cars
Office supplies
Strategic sourcing groups
Sourcing per individual company Sourcing per commodity Separation of Procurement and related Logistics
衰退期
无意义
成长期
杠杆采购
导入期
供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计
4.
供应商层次划分与类别管理
采购定位分析

不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系
花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供 应商

RISK
瓶颈 关键 如一个专利零件或一个专利业化 如汽车制造商的关键部件、航空 的资讯需要 公司的发动机 常规 如一般文具、商业等级的工业紧 固件 杠杠 如印刷厂的纸张或普通化学用品 的供应商
Focus on Total Cost of Ownership
原始采购价格 Running costs
Transportation
Inventory costs Purchase/ process costs Logistics systems Induced costs Waste Warranty Over specification
采购定位工具
VALUE
小组讨论：

下述物品的采购策略：

4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外 部的客户满意度。 5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来 自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。 通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的 竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。
练习参考答案：



2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 预计2006年法兰的采购价格：610/70% = 871 USD/吨 实际规避成本（节省）：（871 – 790）/800 = 10%
?



2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 预计2006年法兰的采购价格：800 + 50 = 850 USD/吨 实际规避成本（节省）：（850 – 790）/800 = 7.5%

3.
采购成本管理
总拥有成本
总成本
Total cost of Ownership
=
采购价格 Purchase Price
获取成本 运营成本 + Cost of + Cost of Acquisition Operation
处置成本 + Cost of Disposal
通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有 哪些机会?
markuszhao@
教学安排
1. 2. 3. 4. 5. 6.
供应链管理与现代采购 集团采购 采购成本管理 供应商层次划分与类别管理 有效选择供应商 电子采购
1.
供应链管理与现代采购
供应链的定义
基本定义：三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的 产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的流动：
Suspension Brake System Structure
Supplier A Supplier B Supplier C Supplier D "Best-of-" solution
全美Fortune200的成本降低方法

Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE) Negotiation（谈判） Target Costing（目标成本法 ） Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） Leveraging Purchases（杠杆采购）
供应商
组织
直接供应链
顾客
供应商的 供应商
…
供应商
组织
扩展供应链 第三方物流提供商
顾客
顾客的 顾客
最终供应商
… …
供应商 金融提供者
组织 市场研究者
顾客
… …
最终顾客
最终供应链
CSCMP对供应链管理的定义

供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的 全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的 是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及 供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。 从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供 给和需求管理的集成
Select suppliers based on complete cost picture
TCO采购模型可以使决定的产生更加透明
船用主机 范例
范例分析: 船用主机的生命周期成本分析 备件, 保养和 维修 柴油 25 700 润滑油 20 总成本 845 每条船在其生命周期 中的NPV节省成本 NPV index
2.
集团采购
采购在组织中的地位
销售 采购成本 100 50 110 55 100 49
其它成本
税前利润
40
10
44
11
40
11
这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成 本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例 也就越明显。
影响定价决策的三个因素
产品成本
价格
消费者认同的价值
市场因素
对价格的分析
物料成本 Supplier’s Material Cost 劳动力成本 管理成本 利润 Supplier’s Supplier’s + + + Supplier’s Labour Overhead profit Cost Allocation
㊣
从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的 企业联在一起 在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资 金的交换 所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点
㊣
㊣
区分： 作为一种现象存在于商业中的供应链，及对这些供应链的管 理。前者是简单的存在（通常也被认为是分销渠道），后者 要求供应链中各组织的协同。
Suspension
Example input and output from RFQ
Detailed cost breakdowns provide transparency… Breakdown of sub-component costs within each component
Axles
大量的供应商= 安全 大量的存货= 安全
供应链管理在采购战略中的应用
通常采用的采购战略包括以下方面：
•配件标准化 •减少供应商数目 •寻找替代品 •跨业务单元的采购量整合 •运用产品价值分析 •重新分配向各供应商采购的数量 •分析使用的生命周期成本 •集中不同采购集团的数量 •建立长期供货合同 •与采购者建立联盟关系 •內部采购价格比较 采购量 产品规格 •重组业务流程 •重新谈判/压低价格 集中 改进 •整合优化物流管 •将价格拆解并分析供应商的成 理 本模型 最优价格 联合程 •联合产品开发 •适度运用“退出威胁” 战略采购 序改进 评估 •建立长期供货合 •竞争性投标 同 •在各潜在供应商内比较总成本 •共享改进后的利 •根据供应商的获利能力定价格 合作关系 全国/球 益 •建立长期供货合同 重整 采购