软件项目管理
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软件项目管理课程就是为适应软件开发项目的需 要而开设的。它揭示最常见的、困扰软件项目的 主要问题，提出较好的实践方法和解决方案。 软件项目管理采用通用项目管理的框架，结合软 件项目的特点展开讨论。 美国项目管理协会就项目管理认证，建立了一套 《项目管理知识体系指南》，作为了解和学习项 目管理的知识框架和起点。它包括八大项目管理 知识领域和五个过程组。
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3) “在预算内”交付了系统； 4) 系统开发过程对企业运营影响很小。 这就是衡量项目成功的4条准则。 因为项目的不良管理会使得采用的系统分析和 设计方法变得毫无意义，必须重视项目管理。 常见的一些项目的不良管理的表现如下： 没有得到高层管理人员对项目的承诺。 缺少组织对系统开发方法的承诺。 走捷径绕过系统开发方法。 项目落后于进度，项目组想赶上进度。
软件配置，其他销售、咨询、协作部门等。
项目应当有一个主要发起人和客户
项目干 系人有很多，其中必有主要发起人，提供项 目方向和资助。 项目具有不确定性 有时很难确切定义项目 的目标、准确估计完成项目所需的时间和成 本支出。 优秀的项目经理是项目成功的关键。还需要与 项目发起人、项目组成员等合作。

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成本目标
时间目标
范围目标
成功的项目管理意味着同时实现这三个目标并 让项目发起人满意
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什么是项目管理?
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、 技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期限。” 项目干系人是指参与项目和受项目影响的人，包 括项目发起人、项目组、支持人员、客户、最终 用户、供应商，项目对手。 项目的核心知识是范围、时间、成本和质量。辅 助知识是人力资源管理、风险管理和采购管理。
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到了1990年代中期，软件项目管理不善的问题仍 然存在。 据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情 况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预 定的费用和成本下交付。 于是软件项目管理成为软件项目开发中最重要的 核心问题之一。 软件项目管理在IEEE/ACM CC2001中是在SE1 《软件工程1》中提出来的。
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项目超出了预算，项目组想省略一些步骤

以节约开支。 项目组未受过某些方法和过程的培训，不 知该如何做而省略了某些步骤。 预期管理差—主要表现在范围蔓延。 过早承诺固定的预算和进度—未能逐步投入。 估算技术差—瞎猜，不采用科学方法。 过于乐观—不能正视困难，对于产生问题的 连锁反应估计不足。 人月神话—当项目进度落后时，采用加人的 方法赶进度，导致更多沟通问题。
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涉及内容
项目管理概述 项目整体管理 项目范围管理 时间管理 项目成本管理 项目质量管理
项目管理成熟度模型 人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 软件管理过程框架
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17ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主教材
IT项目管理（第二版）Information Technology Project Management， [美] Kathy Schwalbe著，机械工业出版社
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9大知识领域的核心功能 项目 干系 人的 需要 和期 望 范围 管理 时间 管理 成本 管理
质量 管理
工具和 技术
项目整体管理 人力 资源 管理
项目 成功 采购 管理
沟通 管理
风险 管理
促成功能
项目管理框架
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项目管理工作
1999年美国《电脑世界》将项目经理列为第一号 职位，接下来的职位才是系统分析员和高级程序 员、网络管理员、网站开发人员等。 然而，许多人知道在软件项目需要许多人才，但 往往不了解对项目经理的需求，或者不了解到底 什么是项目管理。 项目经理应具有一般的管理知识和经验，但项目 经理的角色与其他经理不同。
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第一章 项目管理概述
清华大学计算机系 殷人昆
1.1 软件开发中的问题
在软件开发部门，项目管理的问题相当突出。 据美国国防部1970年代立项研究软件项目做不好 的原因，结果发现70%的项目问题是由于管理不 善引起的，而不是因为技术能力不够。
他们得出一个结论：管理是影响软件研发项目全 局的因素，而技术因素只影响局部。
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项目经理应对项目的应用领域要有一定的知识， 这样才能了解项目的背景，在相应技术领域顺利 开展工作。 由于项目的唯一性、一次性和所用资源的多样性， 项目经理必须关注综合管理成功完成项目所需的 各种活动，从项目启动、制定计划、执行开发、 度量和监控项目的进展、项目收尾，全程管理。 项目经理对于组织行为学、财务分析、计划方法、 过程改进等要有一定了解。
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项目管理三约束
范围、时间、成本称为项目管理三要素。 范围 项目的任务是什么？客户和发起人通 过项目获得什么样的产品或服务？ 时间 完成项目需要多长时间？项目进度应 当如何安排？ 成本 完成项目需要花费多少代价？ 管理这三个约束，就要在项目的范围、时间和 成本三者之间进行权衡。
到了1990年代中期，软件项目管理不善的问题仍 然存在。 1995年，Standish Group针对系统开发成功的研 究表明，所有的开发项目中有32%的项目在它们
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结束之前被中止。此外多于一半的软件项目花 费的成本相当于原来预算的2倍。 只有42%的软件项目完成时达到了预期的范围 和功能，事实上，许多系统只完成了部分预期 的需求。 于是软件项目管理成为软件项目开发中最重要 的核心问题之一。 什么原因会导致项目成功或失败？从项目管理 的角度来看，如果一个项目达到了以下目标， 则表明项目是成功的： 1) 客户最终接受最后得到的系统； 2) “及时”地交付了系统；
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1.2 项目与项目管理
什么是项目？项目是为完成唯一的目的所采取 的一次性的努力。 项目一般涉及到一些人员，他们履行一些相互 管理的活动。 项目的特点： 项目有一个唯一的目的 应当有定义明确的 目标。 项目是一次性的 有明确的开头和明确的结 尾。
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项目需要多方面的资源 包括人， 硬件设施，
参考书
软件项目管理实践 [印] Pankaj Jalote著，施平安等译，清华大学出 版社，ISBN7-302-06392-3，2003年4月，36元
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