P-PLAN 计划
D-DO 实施
是一个持续改善过程中需要遵循
的一个原则。只要持续转动这个
循环管理水平才能得到持续不断 地提高。
A-ACTION C-CHECK 措施 确认
(PDCA循环)
第四节:管理循环和解决问题8步骤
二、PDCA与SDCA管理循环
D-DO 实施
S-Standard 标准化
SDCA循环是一个标准化维持
不仅现象会消失问题也得 到根本解决
第四节:管理循环和解决问题8步骤
一、标本兼治的解决问题
原 作 业 条 件 因 标 准 作 业 结果 产 品 特性 质 量
不 良 产 生
①治标
修理或修复
对原因采取对策
②治本
第四节:管理循环和解决问题8步骤
二、PDCA与SDCA管理循环
1、PDCA循环（改善提升）
PDCA是一个管理循环，更
防止问题的再次发生是事中管理的另一个重要内 容，也是改善活动的重要部分。这项工作要求我们认 真分析发生问题的真正原因，并通过消除这些原因， 以求问题的根本解决保证同样的问题不再发生。
第一节：日常管理的三个层面
三、事前管理（未然防止）
事前管理包括两个方面的内容：
1、事前管理是指通过预测或预知可能发生的问题以及可 能导致问题发生的因素，通过消除这些因素来达到未 然防止问题发生的过程。 2、通过有效的计划和标准化活动以及设置防范机构来实
现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本 原因。
第三节：分析问题的PM方法 2P5M+W的来历如下图所示：
P:Phenomenon(现象） P:Physical（物理） M:Mechanism（机制或机理） M:Man（人）
2P
5M
M:Machine（机器设备）
M:Material（材料或零部件） M:Method（工作方法）
究变动前后人员的差异（作业熟练度不同或
者其它方面的差异），这些差异也许就和问
题目的产生有着必然的因果关系。
第三节：分析问题的PM方法
M：Machine（机器设备）
具体研究问题目的产生是否与设备的
变化（老化、变形及其它性能方面的失真等） 有关。
第三节：分析问题的PM方法 M：Material（材料或零部件）
的过程,要使管理或改善的结果维
C-CHECK A-ACTION 确认 措施
持在一个较高的水平,就必须对工
作过 程进行标准化管理.
(SDCA循环)
第四节:管理循环和解决问题8步骤
二、PDCA与SDCA管理循环
PDCA循环和SDCA 循环是管理活动中相辅 相成的两个方面.如果没 有或忽视了SDCA循环 (维持和标准化管理),P DCA循环(改善提升)得 来的成果将得不到有效 的坚持,原来的问题有可 能再度发生.相反,如果没 有PDCA循环(改善提升), SDCA循环就只能维持现 在的管理水平,而无法求 得管理水准的提升.
明知道行不通,不合理,仍然要重復同一錯誤。這种固執行為根本不接受新觀 念,甚至可能以強烈態度反抗別人的約束或糾正的意圖。
4.退化 雖是成人,舉止卻表現得象小孩子般,耍賴、婆婆媽媽、哭泣,……等,只希望 回到過去的安全與美好狀態,甚至沉醉於自己建立的幻想世界,在幻想世界中好像 一切問題皆圓滿解決了。
第二节：問題的意義:
大家好……
问题分析、解决
目录
一、日常管理的三个层面 二、問題的意義 三、分析问题的PM方法 四、管理循环和解决问题8个步骤 五、解决问题能力的提升
第一节：日常管理的三个层面
一、日常管理包括三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置
事中管理：通过监督控制，防止问题的发生
事前管理：预知和未然防止可能发生的问题
第一节：日常管理的三个层面
二、事后管理（问题处置）
事后管理是指管理者及时发现工作中出现 的问题、异常或不良，并及时采取对策的过程。
事后管理的原则是快速和有效地发现问题
和解决问题。
第一节：日常管理的三个层面
至吸仅 类取仅 似教解 问训决 题和问 不有题 再效是 重运不 演用够 。这的 些， 经还 验要 教从 训问 ，题 以中
W：Why （为什么）
在整个问题分析的过程中，要多问几个为
什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的
关系，才能找到问题发生的真正原因。
第三节：分析问题的PM方法
5、找出发生问题的真正原因 在诸多的原因中，使用试验法、排除法等等找 问题发生的真正原因。 6、改善方案的提出 根据不同的原因研究并提出具体可行的改善方案。
现对工作过程的有效控制，达到未然防止的目的。
第一节：日常管理的三个层面
事 前 管 理事 之后 间管 的理 关、 系事 中 管 理 及
三个不同水准管理之间的关系：
管理类别
1
要点
• • • •
说明
通过预测、预知、计 划及标准化等事先管 理，预防问题发生
事前管理 未然防止
未然防止、 预测、预知
2
事中管理 业务改善
7) 自主管理及責任觀念的確立
8) 管理看得見 →管理的過程與結果能看得見,使問題能顯在化 9) 自由開放環境⊕參與管理 主管誘導、同事啟發
第三节：分析问题的PM方法
一、2P5M+W法概要
PM手法是源自于TPM活动中，是一种常
见的分析问题的手法，也叫做2P5M+W法。它
强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、
所有的加工或工作过程都涉及到许多 因素，但这些因素不外乎是人、机器、 材料、方法（4M）等几个方面。只要找
出现象与4M之间成为存在条件的时候，
问题的解决也就简单得多了。
第三节：分析问题的PM方法 M：Man（人）
研究问题的产生和人员变化（变动、情
绪、熟练度）之间的关系。如果问题恰恰发
生在作业人员变动的时候，我们就要认真研
步骤1
选择改善课题
◇制定活动计划
步骤3 制定改善计划 ◇制定推进负责人和活动 成员
以下就对2P5M+W法作简单的叙述：
1、Phenomenon(现象)：即现象的明确化
现象是指问题的表象，或者说是所发生问题的最 直观的客观存在。生产线停了，产品发生不良，设备 坏了，库存太多，损耗或浪费居高不下，生产周期过 长等等这些都是我们在管理中常常碰到的现象。 所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象， 在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种 时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下 一步的工作。不至被表面的现象所迷惑，通常说的要 透过现象看本质就是这个意思。
（四）阻礙問題意識的大敵: 1) 差不多 2) 沒關係 3) 沒辦法、不可能、自我設限 4) 沒問題→“找不到問題就是問題”
5) 沒面子
问 题
第二节：問題的意義:
（五）如何建立問題意識:
1) 懷疑 →勿習慣於現狀,對事看不順眼 2) 依據事實 3) 追根究竟 4) 作業結果的檢討 5) 重要過程的點檢 6) 多角度考慮 →最好能跳出自己的角度看事情
第三节：分析问题的PM方法
2、Physical(物理）：现象的物理解析 分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。 现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身 进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一 个现象都可以用原理、原则来进行说明。
现 象 的 物 理 解 析
比如说：一个零件在加工过程中出现表面划伤（有划痕）不 良，我们说划伤不良便是一个出现在我们面前的现象。从物理布局 的角度考虑，划伤肯定是这个表面和另一个物体有过接触或碰撞， 而且一般可以肯定这个物体的硬度比零件表面更硬。从此，我们可 以决定必须对通过对加工过程进行观察或分析，确认引起划伤的物 体，也许这个物体就是某个常用的金属工具。这样做的好处是， 避免简单地想当然是什么、什么造成划伤。
4、教育员工养成不论问题的大小都要认真对待和及时迅 速解决对应的良好习惯。
第一节：日常管理的三个层面
三、事中管理（监督管理） 事中管理包括两方面的含义。一方面是指对
工作过程进行有效的监督；另一方面是指研究问
题发生的原因，并对原因采取对策的过程。
第一节：日常管理的三个层面
三、事中管理（监督管理）
过程决定结果，对工作过程进行有效监督控制 （即对4M：人、机、物、法进行有效管理）是防止问 题发生的关键。因此，我们要在工作过程中的关键环 节设置检查点和控制点，检查和控制工作过程的质量 以免问题和不良的发生。
W:Why（为什么）
……
W
第三节：分析问题的PM方法
通过对所产生的现象（问题）进行物理（实
事求是）的分析或解析，研究问题发生的机理 （为什么），找出问题的发生与人、设备、材 料、方法之间的相关关系及问题发生的真正原 因。 在追求真正原因的过程中，只有多问一些为
什么，才能有效把握问题发生的机理。
第三节：分析问题的PM方法
第三节：分析问题的PM方法
3、研究现象存在的条件 研究现象存在的条件要从机理 （Mechanism)或原理原则（Logic)基点出发， 就是说，我们在解决问题的时候，必须从物理 的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析 问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有 条件。
第三节：分析问题的PM方法
4、研究与人、机器、材料、方法之间的关系
第四节:管理循环和解决问题8步骤
一、标本兼治的解决问题 针对工作中发生的问题，做以下两个方面的工作：
◆对问题实施必要的处置（修理或复原等）
◆研究问题发生的原因，杜绝问题的再次发生
① 治 标 ② 治 本
针对现象研究对策,采取 (处置)措施
从现象找到原因,针对原因 研究对策并采取措施
现象会暂时消除,但问题 未彻底解决
事后管理 问题对策
再发防止、 早期发现、 早期改善