1、计划准备阶段 计划准备阶段的 建立与各种信息渠道 的联系，设计全盘的 调查方案，确定调查 的范围，对象与方法。
2、信息收集阶段 主要工作是对整 境，工作内容和工作 人员等主要方面做全 面的调查。
3、分析整理阶段 分析整理阶段是 对调查阶段所获得的 整理和综合的过程， 也是整个分析活动的 核心阶段。
工作任务
工作的基础程序
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岗位说明的撰写步骤
1. 明确列举必须执行的任务。
2. 指出每项工作的目的或目标。
3. 分析任务并归类相关任务。
4. 简要描述各部分的主要责任。（最好）最多以两句话描述。
5. 合并相关行为的描述。
合并相关任务 (举例)
招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 职责
工作分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献 组织结构图 工艺流程图 以前的职位说明书或岗位职责描述 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道

该岗位实现了组织的哪些目的？ 该岗位对组织具有什么特殊贡献？ 如果没有这一岗位的存在，则不能做到哪些了？
目的陈述

总是始于一个动词。 继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。
陈述形式可为：“通过…..以实现…..”、“为了…..进行……”。

本问题的目的在于了解员工对完成公司及任职部门工作目标的重要性。 陈述一般不超过50个字
对工作内容及岗位
需求的分析
由于工作的复杂性、多 样性和劳动分工使岗位、 部门和组织结构成为必 然，不同的行业和不同 的业务都影响着岗位、 部门和组织结构的设置， 对岗位、部门和组织结 构的分析包括对岗位名 称、岗位内容、部门名 称、部门职能、工作量 及相互关系等内容的分 析；
对工作主体员工 的分析
对岗位、部门和 组织结构的分析
工作分析及岗位梳理
第一部分 工作分析 第二部分 服务、信息、命令……） 为了实现上面的这些产出，首先应当获得什么物质、信息等条件作为基础？ 如何实现从获得到产出的转化？在这个过程中任职者有哪些行为、活动，需要运用哪些程序、技术、 方法？ 每个职位在组织中处在什么位置？彼此之间的靠什么权利和责任来相互约束？ 工作对任职者的体力、智力、经验条件有什么样的要求？
4、总结完成阶段 总结完成阶段是 工作分析的最后阶段。 是：在深入分析和总 结的基础上，编制岗 位说明书和工作规范。
任务是了解有关情况， 个工作过程、工作环
信息进行分类、分析、 这一阶段的主要任务
工作分析计划准备阶段
1、计划准备阶段 2、信息收集阶段 3、分析整理阶段 4、总结完成阶段
① 确定工作分析的意义、目的、方法与步骤；
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段 2、信息收集阶段 3、分析整理阶段 4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”与“岗位说明书”与实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”与“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作进行总结评估，确定并归档保存“岗位说明书”；
部门职能说明书所包含的内容
信息来源
工作分析所需要获得与工作的有关信息包括
与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性

注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。
目的陈述举例
产品经理
•对产品的整体成功负责。通过制定与实施产品的推广计划，协助实现市
场份额以及利润的增长目标。
培训助理
•协助培训经理企划和组织各项培训活动以保证和提高员工业务素质。
3. 主要岗位职责

总的来说代表了岗位的主要产出。
• 以优化和改善为目标
• 是业务经理的工具
目标导向的责权分工体系的优势

操作性强的系统方法 整体框架中，全面分析：

客户、部门与职位 流程、职责与任务
真正帮助企业解决管理问题： 建立分工明确、责权对等、稳定高效的职
责任与权利
任务与人员
位管理体系

直接的、改善工作的依据
工作分析的流程
描述了工作的成果而非过程。
每一说明描述了单独的 、不同的最终结果。 不是广义的，含糊的说明。 每一个说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。 每一职位说明应不超过八项职责。
填写常见问题(1/2)
职责能否相同？
数据库管理员
数据库高级管理员

岗位名称不同，岗位职责一定不同
填写常见问题(2/2)
② 组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组； ③ 确定凋查和分析对象的样本； ④ 将工作分析分解成若干工作单元和环节； ⑤ 其他必要的准备工作；
工作分析的信息收集阶段
1、计划准备阶段 2、信息收集阶段 3、分析整理阶段 4、总结完成阶段
① 编制调查问卷和提纲； ② 灵活运用不同调查方法； ③ 有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据； ④ 重点收集工作人员必要的特征信息； ⑤ 被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评 定；
保管并定期查阅空缺职位表，便于 进行招聘及行使其他人事职能
销售回款
博思智联管理顾问公司
岗位说明书所包含的内容
职位名称，所属部门 基本信息 + 直接上级，下属职位 编写日期，编写部门 工作目的 工作职责 工作权限 生理要求 教育和经验 专业知识与技能 突出能力 特殊要求
工作描述 +
工作规范
1. 岗位基础信息
• • • •


公司目标与部门客户分析
需要回答的问题：
公司目标与关键能力
• •
客户及其需求
•
公司的战略方向何在？
公司需要达到哪些具体的目标？ （关键绩效指标,KPI）
为了实现战略和目标，公司必须在 哪些方面具备有竞争力、难以被模 仿和替代的能力？（关键能力）
我们部门/团队有哪些内部和外部客 户？ 不同的客户对我们都有哪些需求？
工作分析所需要获得与任职者的有关信息包括
与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关系 ）
我的职责是否就是把 他们的职责相加呢？

上级的岗位职责不等于下属各岗位的岗位职责的集合
区分工作任务和职责
行政秘书
岗位职责之一
准备和保存月董事会记录，做到资料完整、 准确及及时 • • • • • 董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档 不 适 合 列 为 岗 位 职 责
确定部 门职责 确定部 门职位 设置 确定部 门职位 编制 部门负责人草 拟职位说明书 初稿 与职位 任职者 沟通
项目组作工 作分析并修 订职位说明 书 部门负责 人审阅 形成岗位说 明书体系
工作分析的一般程序可以分为四个阶段
工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶 段和总结及完成阶段四个阶段
工作分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的 内在联系，从而人力资源开发与管理活动以及组织结构设计奠定了基础。
人 力 资 源 规 划
人 员 招 聘 录 用
人 员 培 训 开 发
科 学 的 绩 效 管 理
合 理 的 薪 酬 政 策
组织结 构、层 级关系 对岗位 工作的 支持和 影响
在什么情况下需要进行工作分析？
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：

新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
工作分析的方法——目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
工作分析： 又称为职位分析、岗位分析； 通过系统收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究和分析，以确定目标职位的职责、 工作任务、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等关键信息。工作分析是人力资源管理工作的基 础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析是人力资源开发与管理活动以及组织结 构设计的基础
组织结 构的优 化和再 设计
组织机 构的结 构、形 式、规 模以及 人员数 量
为组织 每个岗 位配备 合适人 选的过 程
减少组 织机构 臃肿、 人员膨 胀、效 率低下、 人浮于 事
提 供 信 息
明 确 标 准
提 供 依 据
提 供 帮 助
奠 定 基 础
全 面 揭 示
提 供 决 策 依 据
合 理 确 定
部门名称 部门负责人，直接上级 编写日期，编写部门 部门职位设置 人员编制
基本信息
+

部门描述
部门使命 部门主要职责 客户关系
部门职能说明书的撰写

部门使命：反映部门在公司中存在的价值（部门为什么存在？） 部门主要职责：反映为实现部门使命所开展的主要活动 客户关系：包括外部客户和内部客户，反映部门为谁提供服务