民族文化的维度（美国吉特▪霍夫斯泰特1980年四维度理论）1.权力距离：指社会承认的权力在组织机构中不平均分配的范围。

即为职工与管理者的社会距离。

（大&小的权力距离的特征）2.不确定避免：指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁，并试图以提供较大的职业安全，建立更加正式的规矩，加以避免。

（强&弱的不确定性避免的特征）3.个体主义—集体主义：个体主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的仅仅关心他们自己和最紧密的家庭。

集体主义是一种严密的组织结构，他们期望内部群体来关心他们，作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。

（集体&个人主义特征）4.男性度—女性态度：是指主体对特定群体作出价值判断后的反应倾向——要么喜欢，要么不喜欢。

包括认知、情感和行为三部分。

态度的特征1.社会性：人的态度是天生的，离开社会便无任何态度。

2.内隐性：行为的准备，而不是行为的表现。

3.稳定性：人的态度一经形成便表现非常稳固、持久、很难转化。

4.态度核心——价值观。

（经济、理论、审美、权利、社会、宗教）态度的形成过程1.服从阶段：是指个体为了获得奖励或免受惩罚，按照社会要求，集体的规范或别人的意志而采取的表面服从的行为。

（如小学儿童学习）2.同化阶段：自愿地接受他人的观点，使自己态度与他人的相接近，不再是被迫服从，也不再是消极模仿。

3.内化阶段：彻底转变自己的态度。

费斯汀格的认知失调理论1.改变行为，使行为的认知符合态度的认知。

2.改变态度，使其符合行为。

3.引进新的认知元素，改变不协调状况。

工作满意度：指个人对他所从事工作的一般态度。

工作满意度的影响因素：1.工作本身 2.薪酬 3.人际关系 4.（有支持性）工作环境5.个性与工作匹配 6.受教育程度如何提高员工的工作满意度1.把员工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足员工的需要。

2.让员工参与企业决策，使其有主人翁般的责任感及对企业的归属感。

3.鼓励员工提出合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工自我成就感。

4.为员工营造一个良好的工作环境。

5.管理人员实行走动管理，经常与员工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。

激励：指持续激发人的动机心理过程。

（内容型激励理论）马斯洛的需要层次理论1.生理需要2.安全需要3.归属与爱的需要4.尊重需要5.自我实现需要马斯洛认为上述五中需要基本上反映了在不同文化环境中人类共同的特点：人类的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用就会随之减弱或消失。

已满足的需要不会再对人们起打得激励作用。

组织应善于发现每个员工的优势需要，并随着员工的需要结构的变化而采取相应的管理措施。

需要层次理论的应用1.满足职工不同层次的需要2.满足职工各自不同的需要3.满足要有针对性双因素理论（赫兹伯格，“激励因素—保健因素”）激励因素：指工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工觉得“不满意”。

保健因素：指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工产生满意感，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。

如何运用内容型激励理论1.了解和调查员工的需要。

途径包括平时的观察、谈话、座谈会、建议、问卷调查、培训等。

2.分类整理员工的需要。

3.对员工进行解释和说服教育。

特别是对员工的不合理需要、暂时不能够满足的需要以及不能够满足的需要。

4.逐步满足员工的合理、可行的需要。

（过程型激励理论）期望理论（美国弗鲁姆1964年《工作与激励》）该理论认为，个体努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。

人的期望模式：个人努力----个人成绩----组织奖励----个人需要期望理论应用：1.设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。

2.设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系式一致的。

3.设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。

4.设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。

5.将组织个性化，反映不同个体的不同需要。

6.形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。

公平理论亚当斯的分配公平理论（20世纪60年代）对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调会导致当事人的心理失衡，即产生不公平感和心理紧张。

为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动以恢复心理失衡。

如果报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

程序公平理论（西波特&沃尔克）如果员工认为用于报酬分配的程序公平，认为他们的工作业绩得到实事求是的评定，将会有更高的工作积极性，达到更高的绩效水平。

反之...管理者采取的相应措施1.由于员工对工作和组织的投入各不相同，得到的报酬也应有所不同。

杜绝平均主义分配制度。

2.根据员工对组织和工作的投入（努力和绩效）分配报酬，关键是制定公平、合理、客观的绩效评估制度。

3.管理者应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉，采取措施纠正员工不正确的知觉。

4.管理者应注意中上水平绩效的员工的工作状况。

正式群体：组织精心设计与规划，有自己明确的目的和规章制度，成员的地位和角色、权利和义务都很清楚，并有稳定、正式结构的群体。

非正式群体：以观点、兴趣、爱好相似为基础，以彼此感情为纽带自然形成的，没有固定组织形式的群体。

群体的作用1.完成组织赋予的基本任务：承担组织分配的职责，完成组织赋予的任务，这是群体对组织的主要作用。

2.满足职工的需要：是群体对个人的主要作用。

群体可以满足成员的以下需要：①获得安全感②满足社交的需要③满足自我确认的需要④满足自尊的需要⑤增强自信⑥获得权力，增加力量群体心理现象1、社会促进：是指他人在场，使个体的行为得到加强。

社会致弱：是指他人在场，干扰个体的行为使之减弱。

2、责任分摊：是指个体在群体中有时会比他们单独时有更小的责任感。

3、社会惰化：是指一个人在群体中工作不如单独一人工作时更努力。

4、从众：是指在实际存在或想象存在的群体压力下，个人放弃自己的独立性，在意见和行为上表现出与大多数人一致的现象。

5、逆反心理：是与从众相反的一种心理现象，是指当人们明确意识到选择的自由被某一权威或群体压力所限制和泯灭时，人们会反抗这些外界压力，产生逆反心理。

6、模仿：是人们在社会和群体中自觉或不自觉地模拟、仿效他人的一种行为。

是人与人之间相互作用的一种表现，通过模仿，使某一群体的成员表现出相似的行为举止。

群体绩效一、群体成员的构成1.规模：群体的规模由成员数量的多寡决定。

二、群体规范1.规范及内容：群体成员共同接受和遵守的行为准则。

（正式与非正式）2.规范对群体和群体成员的影响第一、标准化。

为群体成员提供了行动的标准和评价的标准。

常伴有一定的赏罚制度。

如作业小组工人相约一定的生产定额，谁也不许超出太多，不准减少太多，否则受群体制裁。

第二、去个性化。

群体规范的惰性功能，成员水平趋于中等水平，约束人的行为。

三、群体的凝聚力：就是指群体对每个成员的吸引力和向心力，以及群体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。

影响因素：群体的领导者和领导方式，群体的结构，外部压力，内部奖励方式，成员的荣誉感、成就感、归属感，群体的规模与规范，成员的个性特点等。

群体凝聚力与生产效率的关系：四、群体成员的动机与行为：竞争与协作竞争：指一个人或有限的几个人达到或者接近目标，会妨碍群体中其他人达到目标。

协作：指一个人所属群体的其他成员同时达到或接近目标时，这个人才能达到目标。

对于有效合作与竞争，管理者职责：第一，导入共同的目标和利益第二，在群体活动中使成员实际认识到彼此是命运共同体。

第三，对成功从事共同工作的经验的积累第四，保证群体内部的合理配置第五，信息交流有助于合作。

群体的意见沟通意见沟通：指两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程。

如何克服沟通中的障碍1.明了沟通的重要性，正确对待沟通2.要学会“听”3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.职工代表大会7.非管理工作小组8.加强平行沟通意见沟通的程序意见沟通的障碍1.语言表达、交流和理解造成的障碍2.群体成员的态度、思想、情感等不同造成的障碍3.个性差异造成的障碍4.距离、组织结构造成的障碍群体的人际关系人际关系的“PAC”理论：人格的三种心态：P(父母自我)——权威、命令、统治、专断等家长式作风A(成人自我)——理智、慎重、成熟、平等等民主式风格C(儿童自我)——幼稚、冲动、感情用事、依赖等儿童型改善人际关系的方法1、正确认识人际关系的基本原则2、加强自我修养3、尝试角色扮演方法4、按照“PAC”理论改善人际关系叙述PAC理论了解PAC分析理论，有助于我们在交往中有意识地觉察自己和对方的心理状态，作出互补性或平行性反应，使信息得到畅通。

倘能在交往中把自己的情感、思想、举止控制在成人状态，以成人的语调、姿态对待别人，给对方以成人剌激，同时引导对方也进入成人状态，作出成人反应，那就有利于建立互信、互助关系，保持交往关系的持续进行。

国外对管理人员进行PAC分析理论教育，帮助他们了解人们在相互接触中的心理状态，取得了良好的效果。

群体冲突冲突：是指由于某种抵触或对立状态而感知到的不一致的差异。

三种观点（1）传统观点：冲突是不利的，常常会给组织造成消极影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。

应尽可能避免，冲突本身表明了组织内部的机能失调。

（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。

应该接纳冲突。

冲突不可能被消除，有时它还能为组织带来好处。

（3）相互作用观点：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。

鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

领导艺术领导：是在一定的条件下引导和影响个人或组织，去跟随实现组织目标的行动过程。

领导工作的内容：指挥、沟通、协调、激励领导（者）与管理（者）共同之处：领导与管理的核心都是为了实现组织既定目标。

差异：1.管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。

领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。

2.管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；3.管理可以产生有效的秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围；4.管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人。