人力资源管理
案例分析报告
课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院
专业：企业管理
学生姓名：***
学号：**********
授课教师：**
2014年11月1日
1.案例概要
TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。
二、采用“工作指标”制度。
三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。
他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。
莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。
六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。
综述该公司出现多次员工抱怨问题。
2.问题分析
(1) 薪资问题
莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。
①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。
健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。
论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。
作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。
多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。
②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。
不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
用，组织就很难吸引和保持一直有效的员工队伍。
有组织单方面制定薪酬制度以极大的维护了雇主利益的做法在以前资本家剥削工人、工人权利得不到保障的社会中也许还能行得通。
可如今，在一个日益开放和民主的社会里，员工的法制观念和自主个性越来越强，他们或者直接参加管理，或者以工会的形式影响管理层的决策，不被他们认可的薪酬制度根本没有实施的可能。
当然，越开越多的组织也十分清楚这一点，他们往往会认真设计、全面考虑后谨慎的作出决策，并在整个决策过程中不断地听取和采纳员工们的意见和建议，向员工解释组织的意图和目的，在良好的沟通中确定本组织的薪酬制度。
在实施还应该根据实际情况和员工的反馈意见不断地加以修正和改进。
(2) 以人为本，尊重员工。
①人不担忧经济方面和物质方面的需求需要得到满足更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足，正式基于对人的本性的这种认识，人际关系学说认为要积极调动职工的积极性就应该是职工的社会和心理方面的需求得到满足。
②人力资源在管理中要做到贯穿“认得价值高于一切”的理念，必须尊重知识，尊重人才。
首先要把人当成精神平等的个体来尊重，公司应该注重员工情感的人际关系的需求，创在良好的工作环境，使他们能够的发现自己的聪明才智，其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。
实际上，人们往往通过实现参与管理和归属需求，从而享有精神上的满足和自豪，并获得他人的认可。
关注和拥有人才对企业的精神渴望和归属感是一个公司成败的关键，也是公司尊重人才的具体体现。
中小企业的人力资源管理是高度重视情感管理。
情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。
情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，用过情感的双向交流和沟通来实现有效地管理，他从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，是他们真正做到心情舒畅，不遗余力的为企业开拓新的优良业绩。
这种感情力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。
情感管理虽然是软性管理，但激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。
（3）在人力资源开发与管理方面的对策。
企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。
而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
①建立现代企业要与建立优良企业文化同步。
当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。
设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。
激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。
在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。
第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。
第三：建立企业文化激励机制。
由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。
在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。
约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。
一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。
四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。
第二：外部约束。
主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
②在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。
Ａ、等级差别理念。
既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。
Ｂ、效率至上的理念。
既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。
Ｃ、团队精神。
Ｄ、忠诚的理念。
不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
③解决跨地区经营中的文化问题。
企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地的融通问题。
3.案例启示和建议
人是企业经营的主体，是确保竞争优势地位中决定性的因素，在企业发展所需要的人力、物力、财力等各种资源中，人力资源放在首位。
以人为本是指对管
理对象自觉地遵守规章制度的基础上所进行的比较高层次的一种管理方式，是指在企业管理的一切活动始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有员工的积极性和创造性，使企业获得最大效益。
以人为本的理念是企业文化的主体，企业文化是人力资源管理新模式的基础。
企业文化,从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，企业的灵魂。
一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。
以人为本的管理模式需要培养一种亲密和信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。
所有这些都决定了企业必须坚持不懈地挖掘出符合其自身需要的文化特质。
共同的文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成一致。
参考文献
(1)郑美玲.浅谈我国人力资源开发[M].科技情报开发与经济出版社,2009,(3).
(2)湛新民,唐东方.人力资源规划[M].广东经济出版社,2010:26.
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(4)鞠鹏.EHR存在的问题及对策分析[J].江西金融职工大学学报,2009,22:1-2.。