恒大地产集团企业文化第四章恒大地产集团企业文化分析恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色的企业文化。

特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。

关再1图204.1图变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。

变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。

“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为无穷的生命力和无尽的发展源泉。

标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。

外延选用蓝色，代表天空与海洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。

中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。

打造精品，是“三大运动”的核心内容。

恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。

在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支21.2.各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。

多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。

3.精品社区社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意义上的交往空间。

随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。

建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功能价值、附加价值、增值价值的重要一环，也是恒大实践企业公民理念、肩负社会责任的重要使命。

当前，恒大打造金碧精品社区，由小区规划开始，到外立面设计、平面设计、园林设计，到整个施工过程、办理房产证过程、开发过程、物业管理和物业服务的全过程，全方位地打造精品社区。

此外，还从建设社区文化上入手，着力推进以“传承、超越、价值、和谐”为内核的“金碧精品生活”，大力提升了金碧社区的价值。

4.标准管理05大员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。

《恒大报》、《恒大学习报》、《金碧》杂志、恒大论坛、恒大司歌是恒大企业文化生生不息的载体；劳模竞选大会、专题演讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团等各类文体活动和文娱组织不断充实着恒大员工的物质文化生活。

2006年末，恒大万人运动会在广州天河体育中心隆重举行，树立了国内企业界“支持奥运，倡导和谐人居”的新典范。

企业文化内化于心、外化于行，真正成为了恒大人开拓进取的不竭动力。

家庭是社会的细胞，社区是社会的血管。

恒大将思想政治工作与企业文化建设、金碧社区文化建设结合，倡导“三位一体”的模式，构筑和谐社会。

作为房地产企业，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大相继推出一系列独具特色的服务举措，如“总裁接待日”、“总经理信箱”、“贴心楼管员”、“今天我为你服务”等，以此建立互动沟通的平台；并通过创办社区杂志，举办享4.2决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策，它是具有预见性、应变性和适用性的。

柔性决策程序可以说是柔性战略的核心，恒大的柔性决策可以提炼总结出以下几个要点：1.科学决策决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选出一个合理方案的过程，科学决策强调决策程序的科学性，以减少决策的盲目性和随意性。

恒大作为一个民营企业，其产权结构单一，决策周期短，能快速响应市场变化，同时，随着市场秩序的逐步规范，决策失误可能给公司带来巨大损失。

独断专行与果断决策之间并没有明显的界限，科学决策是避免决策失误的唯一选择。

恒大创建十二年来，能始终保持超常规的发展速度，很大程度上取决于集团决策层在重大决策上从未出现过失误。

恒大建立董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系（如图4.3），其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由2.供了有效载体。

恒大具有比较活跃的工作氛围，许家印教授作为公司的头号决策者，并不奉行家长式的个人决策，在一定程度的分权，大胆放手让下面的员工自己做主，在一些项目的策划方面部门领导自己决定，不用事无巨细的都要向他本人汇报，每个员工的职责和权利界定的非常清楚，各部门的经理都拥有一定权利，这样大大简化办事程序，提高工作效率，展示了民主决策的科学化、透明度。

如果涉及到公司大的方针政策的决策时，就会把它提到公司的决策委员会上讨论，最后由公司的董事局拍板决定。

根据事情的轻重逐层决策，善于抓主要矛盾，从“个人决策”向“科学决策”转变，让恒大极富竞争力和开创精神。

3.素质卓越的决策团队科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的成功与失败。

恒大通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海外引进等方式社会化整合高素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。

中高级人才90% 以上是大学本科或以上学历，博士、教授级高工和海外留学归来人员近300人。

恒大斥资千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和年12北年假团员休息时间，全新组织了一系列活动，为留在广州过年的恒大工地民工安排了精彩的过节节目。

此次的汶川大地震，恒大捐款1000万元，员工捐款134.9万元，业主捐款62.9万元，恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任，累计为扶贫、希望工程、治安、禁毒等社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元，被授予首届“中国最佳企业公民”、“全国爱心捐助奖”、“中华慈善奖”、“中国最具社会责任感房地产企业”等殊荣。

董事局主席许家印教授也被授予了“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”、“中国社会主义建设者”等荣誉。

沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化。

恒大在提升其执行力方面有着独特的见解，在日常的工作中，每名干部和员工都确立了明确的目标和方向，沿着正确的目标及方向实施执行措施。

恒大还采取激励措施，加大绩效考核力度，提升团队精神，要求管理者关注核心事4.3什么是制度制度是系统化的流程。

工作按照流程做，就会避免走弯路。

当一个企业的战略决策定位之后，制度就是成为将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”和“做的”之间建立一个实施流程，这就是制度。

因此，没有制度建设制度、有了制度完善制度就成为是恒大人永恒的话题。

一个超大规模的集团公司要正常运转，如果没有一套科学的现代企业管理制度来支撑，是难以想象的。

事实上，了解恒大的人都能强烈地感受到恒大人的敬业爱岗、守纪高效与充满激情、勇往直前的奉献精神。

恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。

在管理体制上，恒大不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。

着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。

集团公司与分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

强的远景战略；二是开阔胸襟，实现人力资源的社会化整合；三是摒弃传统，坚持管理体制的实时更新；四是超越自我，持续推进产品的技术创新；五是走产品经营与资本经营相结合的道路；六是将企业党建与企业文化相结合；七是着眼未来，强化企业的诚信建设；八是积极倡导企业公民行为，促进社会和谐发展。

由于采用了高效务实的科学管理模式，恒大集团在较短的时间内实现了超常规的快速发展。

十二年年来各项经济技术指标平均每年增长速度保持在200%以上。

从2003年至今已连续6年蝉联恒大中国房地产企业10强。

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。

企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。

为此，首先要注重员工对企业文化延续性知识的学习，建立业务学习而外的企业文化培训，有效融和企业与员工价值观念、行为方式，形成共有心理；其次，建立有利于人才脱颖而出的用人机制，抓好人力资源“进”、“管”、“出”几个环节，创造出与优秀人才相匹配的知识与科技含量高的岗位和为人才施展才智的工作环境，做到用事业留人，感情留人，31.本”的转化更是体现了恒大人才战略的人性化。

人力资源是企业成长的重要资源之一，而但人力资源在不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。

人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的，人力资本管理是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。

因此，人力资本管理是建立在员工和恒大价值共同最大化的目标和基础上的。

其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励、破格提升并重等多种“投资”手段来提高恒大人的价值，因此能否将人力资源转化为人力资本是关系到全面提升恒大核心竞争力的一个关键。

在人才观上，恒大历来坚持人才是投资不是成本的观点，如果把人才作为成本，降低成本才能提高产品竞争力；如果把人才作为投资，投资越大，收益才会越高，竞争力才会越强。

恒大多年来人才体制和用人机制的创新也为恒大人才战略从“人力资源”到“人力资本”的转化起着重要的作用。

恒大在2006年，破格提拔普通员工，到各地分公司管理第一线去接受实战锤炼获得了空前成功，充分体现恒大对人才战略机制的创新和实践，既抬高了选人标准，又为每个人提供了较为自由的学者空间，正如许家印教授所说，凭自己的2.他们逐步成为具备丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理人员，培养出一批有一批恒大“子弟兵”。

多年来，恒大人才储备机制已结下累累硕果，2006年12月百余名外派中层管理干部奔赴各外地公司；2007年10月恒大在系统内广泛开展长沙、贵阳、南宁、西安等分公司再次为恒大储备人才提供了宽广的发展平台，破格提拔普通员工到各地分公司管理第一线去接受实战的锤炼．目前已有相当比例的毕业生通过实践磨练成为岗位骨干，走上了管理岗位。