是否对理想的行 为做出了定义并 进行了良好的沟 通？
息和说明
3、给大家提供 一个有后盾支持 的地方来表达自 己的感想
期望是什么？ 需要是什么？ 你会针对这 是否重点强调了 4、使干系人参
变革可能会 带给他们什 么机会？什
考虑手段、 资源、技能 和知识及领
些意见领袖 采取什么样 的策略？
人员和情感因素？ 与变革的计划和 是否应用了组织 实施 中的特殊标准? 5、在变革过程 (实施过程中)哪 中提供及时的反
变革阻力 Resistance
2、组建联盟结构
• 明确哪些人参与这个项目？ • 每个人的责任是什么？ • 谁是这个项目的执行人？ • 谁是项目的支持者？ • 谁是必须知情者？
工具： RASCI 图表/人员
步骤或领域 R
A
SC
I
项目执行人 Responsible – 承担项目的实际执行责任 领导 负责人 Approve – 承担对项目的最终责任，决策，批准决策 支持人 Supportive – 提供资源，支持项目进行
管理团队需要一个谋士（二把手） 发挥天使的力量 让魔鬼沉默
变革成功的关键要素
• 领导班子的强势作风与紧盯不懈 • 系统解决是根本：一切配套措施，即使
是制度，都要迎合变革 • 变革内容的事前沟通、事中观察、与事
后修正 • 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整 • 务实的变革路径设计 • 不断取得短期成果，并发动更多的变革
“人力资源”， • 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获
得成就感的个体。
• 理性原因 • 员工希望自己的意见能够受到重视， • 别人在听到他们理性的想法之后， • 愿意和他们解释沟通。
干系人策略分析
识别干系 分析干系人 卷入干系人 谁是干系人 干系人之前是否 对于这些干系人
人
WIIFM：这
需要如何做
大
战 略 改 变
小
变革的范畴 Scope of Change
重新定位 Repositioning
大转型 transformation
改进调整 adjustment
系统再造 Reengineering
大 小
组织改变 Organizational changes
02 成功变革的一般规律及特征
变革曲线
• 谁是客户/收益人 ? • 责任人 • 领导团队 • 参与人
• 风险与局限 :
• 过程中会有哪些风险影响改革成功 ? • 在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性?
• 操作协议：
• 沟通程序 • 共同规则 • 解决争议的准则
从神话到故事
今天
明天
后天
大后天
神话
故事
4、关注沟通
• 信息:
• 沟通的内容是什么?
一眼看透：新经济的本质
• 消除信息不对称（认知障碍）：释放冗余 • 消除距离与空间障碍：物流加速 • 消除万物互联的障碍：连接泛化，通讯便捷 • 新经济：透明化、无距离、万物互联、价值为本
带来三大结果
• 加 速：阻力消除了 • 流 变：稳态不在了 • 不确定：无法预知了 • 一切建立在确定性、稳态变化前提下的逻辑全部失效
理论 应用
实践 方式
跨越激励障碍
引爆点领导者不是大规模的反应或 行动，而是集中通过三种非凡因素 来激励员工，即主脑人物、鱼缸管 理和任务分解。
瞄准中央瓶 将中央瓶放在玻璃鱼缸内 通过任务分解推动组织自我变革
引爆点领导法在实践中的运用
理论 应用
实践 方式
跨越政治障碍
引爆点领导者需要将精力放在三个 具有方法影响力的因素上：即发挥 天使的力量、使魔鬼沉默、并为其 管理团队找到一个谋士。
• 变革的核心特征：
• 企业引发、员工行为改变、正面的企业价值
常见的几种变革形态
• 问题驱动型变革——已经表现出来的内 部影响经营和利润的主要问题
• 战略驱动型变革——积极关注环境变化 和机会，企业核心竞争力，企业发展方 向
• 被迫变革——外界制约性因素
移动互联开启新纪元
互动：移动互联与互联网的区别 带给我们的变化： 1、生活方式、思维方式与价值观 2、信息获取模式：中心媒体失效，社会化媒
当中的意见
参与过类似的变 采取过什么样的
革？
沟通策略和方式
谁是干系 些干系人的 才能让这些
人或组织？
兴趣在哪里？ 利益相关者 改变他们的 很好地关注
---你的员 这些兴趣需 变革？
领袖？他们 的职责是什 么？他们对 变革的感受
之前的工作是如 何计划的？如何 实施的？
是否成功地定义 了成功的标准并
来讨论变革？还 需要采取什么样 的沟通策略？
附着力 新文化
8
目的 目标
Create urgency
Build coalition
Vision & Commun Empowe Quick planning icate for r/remove wins &
buy-in barrier celebrate
Never give up
Make it stick
1
2
3
4
5
6
7
8
1、制造紧迫性
• 问题的现状是什么？ • 不作为的后果会怎样？ • 眼前的机会有哪些？ • 存在的可能性有哪些？ • 改变现状的好处是哪些？ • 面对的阻力是什么？
DVFR 工具：建立紧迫性
D xVx F
>
R
对现状不满
未来愿景
首期步骤
Dissatisfaction
Vision
First steps
03 有效变革八步走
组织变革是系统工程
造势/做局
方向 规划
启动/过程
锁定 结果
Market Overview
领 导 力 Leadership
建立 紧迫性
1
组建 创造愿景 广泛沟通 赋人以能 快速显效 持续改进 联盟集体 设计规划 获得认可 排除障碍 庆祝成功 扩大战果
2
3
4
5
6
7
管理系统 System and process
你和客户建立了什么关系比你经营什么更重要
经典组织的边界被突破
•组织存在目的：提升资源的协同效率 •经典组织理论的基本假设
1、确定的需求:需求大而确定 2、已知的市场：市场是可以调研的 3、较缓的变化：变化频率与速率 4、清晰的边界：组织边界是明确的 5、效率是核心：为效率牺牲个性（福特）
从现在到未来的必经之路 ——变革
• 对象:
• 谁是听众?
• 目的:
• 沟通的目的是什么? 通过沟通双发可以获得什么?
• 方法:
• 沟通的方式是什么? 需要使用哪些资料?
• 责任人:
• 谁负责这项沟通? 其他成员为此需要做什么
• 时间/地点:
• 哪天，何地，在什么场合?多长时间进行一次 how often
工具：沟通计划
内容
目的* 对象
织？
么威胁？
导能力等方 面。
些方面进行的很 好？哪些方面进 行的很不好？
馈
6、考虑“沟通 清单”“如何让
在之前变革行为 决策人和利益相
中有什么方面可 关者们接受变更”
以对当前的变革 及“计划影响策
产生影响？
略”
人们对变革反应的四个阶段
外部
过去
拒绝= Denial 抵抗= Resistance 探寻 = Explore 承诺 = Commitment
举例，如：
1、宣布变变革
工？外部 要付出何等 如何让干系 是什么样的？ 进行了良好的沟 2、提供新的信
客户？内 部客户？ 公众？你 的上级主 管？其它 的员工？ 其它的组
的努力？ (改变)能够 收获到什么？ 干系人们的
人参与到变 革中？
需求是什么？
他们对于所 有干系人的 影响力如何？ 如果有必要，
通？
实践 方式
游“电气下水道” 会见不满的客户
引爆点领导法在实践中的运用
理论 应用
实践 方式
跨越资源障碍
引爆点领导法不是把主要精力放在 争取更多的资源，而且强调发挥已 有资源的价值。发挥三个非凡影响 力因素的杠杆作用，即热点、冷点 和互通有无。
将资源重新分配给热点 从冷点调用资源
互通有无
引爆点领导法在实践中的运用
资源障碍 有限的资源
政治障碍 强势既得利益的反对
激励障碍 动力不足的员工
引爆点
• "引爆点领导力"（tipping point leadership）。 引爆点理论来源于流行病学，该理论认为：在任 何组织中，一旦信奉新理念和新精神的人数达到 了一个临界数量，那么新理念会像流行病一样在 人群中迅速蔓延，广泛地被人们接受，并且让组 织很快地发生根本性变化。
拒绝
承诺
抵抗
探寻
内部
现在
组织变革中不同人的感受
孤立
上层Biblioteka 中层挤压下层抵触
变革成功的关键——人
• 达成共识 • 思维蜕变 • 能力转轨
识别变革难度——变革难度矩阵
对 组
大
织
/
个
人
行
为
改
变
的小
程
度
注定失败型
费力难成型
简单易行型
最受欢迎型
小 对组织/个人的价值
大
变革中的障碍（阻力）及对策
认知障碍 理解接受变革必要性
变革管理
01 认识变革
认识变革和变革管理
• 什么是变革
• 对于企业而言，变革(change) 就是企业根据 外部环境变化和内部情况的变化，及时地改 变自己的经营运作和管理体系，以适应企业 健康发展的需要。