汽车零配件的产品成本控制分析研究第一章引言第一节零部件发展大背景汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。

特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作支撑。

而现今汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团，正成为一种全球化趋势。

国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000家。

随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场将出现巨大的零部件配件缺口。

到2019年，中国汽车零部件国内产值将达7000亿元左右。

但是,我国汽车零部件面临的问题也不容忽视。

汽车零件制造厂将承受双重压力,全球汽车零部件制造商因中国需求激增而将生产转移至我国,但同时也面临中国市场的价格压力,汽车制造商每年被迫削减汽车价格,年均降幅为10 %。

因此,许多商家尝试把这个负担转交给汽车零部件供应商,迫使供应商降低成本,并减少利润。

我国汽车零件业的原料和分销成本都存在偏高的压力。

因此对现在国内的零部件生产企业来说，进行有效的成本控制，合理的降低成本成为当务之急。

第二节国内外研究现状一、国外成本管理的发展历程成本管理是市场经济发展到一定阶段产生的。

在国外，它大致经历了以下四个发展阶段：（一）早期阶段(1880～1920)即成本管理的形成阶段。

这时英国的工业革命促进了成本管理的发展。

工业革命后，由于采用了大机器生产，产业规模逐渐扩大，企业之间出现竞争，生产成本受到重视。

英国会计界为了适应这种形势的需要，于是将计算成本的使命承担下来加以研究。

这时的成本管理是比较简单和孤立的，基本上只进行成本核算。

(二)近代阶段(1921～1945)实施标准成本制度进行事中控制阶段。

在这一阶段中，由于市场竞争加剧，企业成本削减压力加大，同时，为了方便成本核算，标准成本制度问世，这为加强内部成本管理进行生产过程成本控制提供了条件。

(三)经营型成本管理产生阶段(1945～1980)随着市场的高度发展，仅限于生产过程成本控制的标准成本制度己经不能满足现代市场竞争的需要，在市场经济由“卖方市场”转向“买方市场”的情况下，经营型成本管理问世。

(四)作业成本会计产生及应用阶段(1980～至今)到80年代以后，随着高科技的不断出现，西方工业发达国家资本高度密公司生产产品的种类和销售渠道都显著增加，直接人工的比重日益降低，一般只占总成本的10%左右，而工厂的推销费用、技术费用和一般管理费用，则大量增加。

这时，若仍以日益减少的直接人工工时为基础分配间接费用，就会造成成本信息的严重扭曲，于是作业管理应运而生。

二、国内成本管理的现状分析在国内，大部分企业的成本管理水平与国外同行相比还存在着很大的差距。

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应新环境的要求。

据调查，我国70%的企业采用传统的平均成本法核算成本，标准成本核算虽然在63%的企业得到应用，但是只有18%的企业每年至少修改一次标准成本，而先进的成本法并未得到推广。

从成本管理的一般方法看，我国制造业未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。

在实践中，事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范化、制度化，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减。

因此企业缺乏科学的成本管理目标，造成事中和事后成本管理的盲目性。

第三节论文框架全文共分4章:引言、产品成本控制理论、汽车零部件产品成本控制概述、浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。

论文总体结构如图1.1所示。

第一章，引言。

本章论述了中国汽车零部件行业发展的大背景;介绍了产品成品控制的国内外研究现状。

第二章，当代产品成本控制理论。

本章分为四节，分别介绍了四种产品成本控制理论，项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。

分析了每种理论的特点，各自的优缺点和存在的不足。

第三章，汽车零部件产品成本控制概述。

本章开始介绍了汽车零部件产品的特点；根据零部件产品的特点，分析了几种汽车零部件产品成本控制常用的方法，并根据各自的特点进行了比较研究。

第四章，浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。

本章结合实例浙江XX汽车零部件公司，对汽车零部件产品成本控制进行了实例分析。

介绍企业的概况；分析了现状下XX公司的产品特点及其适用的成本控制方法；通过分析发现存在的问题提出改进的方法；得出改进后的产品成本控制方法——标准成本法和作业成本法相结合。

图1.1论文总体结构第二章产品成本控制理论在国际上，目前有很多先进的成本控制方法，下面主要介绍四种：项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。

第一节项目成本法项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目成本预算而开展的项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理活动。

（一）项目成本估算的方法项目成本估算是根据项目资源计划中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源的费用做出近似估算。

在项目管理过程中，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。

项目成本估算的方法有:经验估算法、类比估算法、参数估计法等方法。

1．经验估算法①。

进行估算的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。

这是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。

2．类比估算法。

这是一种通过比照己完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

类比估算法的优点是这种估算是基于实际经验和实际数据的，缺点是必须有类似可比的系统存在。

3．参数估计法。

参数估计法也叫参数模型法，这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。

模型可以简单(商业住宅以居住空间的平方米的金额估算)，也可以复杂(一个软件开发费用模型要用十几个因素，每个因素都有5~6个方面)，视情况而定。

美国军方目前有一些比较成熟的费用估算模型，表2.1列示了几种成本估算模型。

表2-1 成本估算模型美国空军工程项目美国海军工程项目美国陆军工程项目后勤保障费用（LSC）AD LCC 模型承包商模型寿命期费用系统寿命期费用设备承包商模型通用电子维修模型（CEWMM）后勤费用分析模型（二）项目成本管理方法的缺陷长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上停留在对工程建设项目的成本确定和控制上，这种对于项目成本管理的认识是不全面的。

与现代成本管理相比较，现有的项目成本管理方法存在以下一些缺陷。

简述如下：l)现有的项目成本管理局限于工程建设项目的成本管理；2)现有的项目成本管理缺乏对高新技术发展的适应性；3)不能适应市场竞争的需要；4)忽视了项目交付以后的运行与支持成本；5)缺乏重视外部环境的战略观；6)现有的项目成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因；7)现有的项目成本管理是一种追求短期利益的战术成本管理；8)现有的项目成本管理在成本估算方法上不是基于活动与过程的；第二节目标成本法目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，其主要目的是企业生产出能符合顾客对功能需要与价格负担合理的产品，是一种追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品规划的阶段便开始计算成本的活动。

目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法，它首先是确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体目标成本分摊到各个产品零件上，形成各个零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际生产成本进行比较，寻求降低实际成本的途径。

对于目标成本法含义的理解包含三层意义。

目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法。

它首先应确定产品欲满足的目标市场和目标顾客群，然后计算开发生产新产品所需的总目标成本，并将总目标成本分解到各个产品零件上，形成各零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低两者间的差异。

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。

目标成本是以目标售价减去目标利润的结果，它既是一个成本概念，又是一个目标概念。

目标成本的确定反映了企业对其产品售价与预期利润的期望，由目标成本法所决定的相应价格和成本更能符合市场上的需求。

目标成本法很重视产品规划设计阶段的成本企画。

目标成本管理具体包括以下几个内容和步骤。

1．预测目标成本，控制产品技术设计，从中选择最优方案，修正确定目标成本。

2.在修正目标成本范围内，在产品尚未批量生产前，确定消耗定额，工时定额和费用标准，确定产品定额成本。

3.在修正目标成本范围内，制定计划成本和成本目标。

4.根据计划成本和成本目标组织和执行产品的日常控制。

5.定期考核和分析成本计划和成本目标的完成情况，其中还包括生产经营过程中的成本计划和成本目标完成情况的预测。

第三节战略成本法一、战略成本管理的内涵战略管理(strategic Management)一词最初由美国学者安索夫(Ansoff)在其 1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于传统战略成本管理在我国企业中的应用研究成本管理单纯“降低成本”的关键。

二、战略成本管理的特点与传统成本管理不同，战略成本管理有其自己的特点:（一）外向性。

战略成本管理注重企业外部环境的影响，注重行业价值链、竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，因而更能适应外部环境的变化。

（二）竞争性。

战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上。

成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。

战略成本管理观念认为，如果不与企业的战略相结合，无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施，无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。

（三）长期性。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。

不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势。

（四）全面性。

战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链②，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的研究、设计、开发、试制、以及售后服务进行控制。

战略成本管理全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。