编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。

仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。

我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。

请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。

这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。

西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。

透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。

这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。

为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。

拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。

西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。

罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。

无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。

因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。

其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。

在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。

其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。

面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。

背景历史西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。

最初以三架波音737飞机于1971年6月开始营业，主要服务于德州的三个城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼。

主要的竞争对手是德州国际航空公司和布兰尼航空公司（Braniff），以及大陆航空公司。

西南航空总裁和创始人，高乐尔（Herb Kelleher）说：“愤怒可以转化成巨大的动力。

…如果我发急了，我就会反扑进攻。

”一名员工认为今天西南航空应该以这种不服输的精神来解决目前面临的挑战。

美国航空（USAir）美洲航空（American）于八十年代中期为了扩大在加州的市场份额，收购了两家在地的航空公司。

但后来因无获利，美洲航空很快就放弃了一些城市和航线。

美国航空也犯了许多营销与服务方面的错误，不得不减少在加州的业务。

西南航空抓住了这个机会，开始进军加州市场。

1989年它在加州的市场份额几乎为零，但到了1993年，它已经取得领先地位。

最初西南航空要求机组服务人员一律身着短裤，同时以“和平友爱，避免战争”为主题进行广告宣传。

直到今天西南航空仍然沿用这一宣传主题并自诩称为“爱心”（与乐费谐音）航空公司。

此外，该公司也将“爱心”标志用作公司的股票记录代号，并装饰在所有飞机机身上，以及所有公司对外的沟通与广告上，藉此，公司鼓励员工团结起来，提供顾客更好的服务，同时保持身心愉悦。

现状西南航空一直保持着同样的战略和经营风格，它的主要业务集中在使用率较低，且邻近大都市的机场，如达拉斯的乐费城，湾区的奥克兰和圣荷西、芝加哥的米伟等。

公司的飞机全采用耗油量少的波音737型，目前已经有200多架。

西南航空的服务特色在于准时、班次多、票价低廉。

它强调点对点的飞行航线，中途不转机，80%的顾客都是直接从起点坐到终点，平均飞行时间为65分钟。

这样做可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，提高设备的使用率。

西南航空的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，高于同业的平均水平8小时。

西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。

与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。

其低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而且使客运量增加了两到三倍。

过去从路易斯威到芝加哥通常只有8000人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进入该市场后，搭机人数增加到26000人。

1992年，西南航空在其服务的34个机场中，有27个机场的载客量排名第一。

它在自己的主力市场：德州州内的载客量占70%，而在加州州内则占50%以上。

为了与低成本、低票价、频繁航班这些战略相配合，西南航空也采取票价简单化。

相较于其它航空公司，西南航空每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱）和离峰期价。

此外还做到让同一州内的票价是保持一致的（例如，在加州无论飞到哪个城市，票价都是69美元）。

西南航空也不在飞机上提供三餐服务。

因为用餐服务会使每位乘客的飞行成本增加40美元。

公司为乘客准备饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供饼干或其它小点心。

乘客没有固定的座位，以30人为一批，分批进入。

候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。

虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员俱乐部计划。

它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。

每个会员发给一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。

累积满16枚章后，就可以获得一张免费机票及一张新的会员卡。

这样因无不需记录会员的飞行里程所以节省操作成本。

高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以更快地获得免费旅行”。

西南航空在过去21年每年都能获利，这是其它航空公司无法媲美的。

即使在1991-1992年美国航空业40%的航空公司破产的时候，它仍能一直获利。

根据《金钱杂志》统计，从1972到1992这20年间，西南航空的股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%。

在这一期间内只有沃尔玛特能达到这样的获利水平。

竞争优势西南航空有许多成功的原因，但最突出的是其成本结构。

高乐尔体认到短途飞行的成本要高于长途飞行（因为起飞与降落次数更多，以及每次起落时都要进行装卸工作）。

他认为营运成本愈高的地方，低成本动作的公司更能有效地利用成本优势。

其它大公司的单位成本是每英里10美分左右，相对的西南航空只要7.1美分。

过去十年西南的成本仅仅增加了20%。

西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。

例如，西南航空的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要15分钟。

联合航空和大陆航空的飞机需要35分钟。

在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和6个或更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和12个地勤人员。

此外，西南航空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。

在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行50小时，年薪约为20万美元；而在西南航空，飞行员每月平均飞行70小时，但年薪只有10万美元。

空中服务人员和飞行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。

针对此，一位航空专家指出：“西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。

这是西南航空文化的一部分。

如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。

”西南航空的员工也经常主动帮助有特别需要的乘客。

有一位乘客带着心爱的小狗到达机场，却发现按规定小狗不能携带上机时，登机口服务人员主动提出为这位顾客这两个星期照顾他的小狗，使他可以不用取消这次旅行安心出发。

还有一位员工陪同一个年长乘客一直到达下一个机场，确保她能顺利转机。

这类故事不胜枚举。

这些努力提高了员工的生产率。

使得西南航空不论在员工数/飞机数的比例或是员工数/乘客数的比例，都优于同业。

这表示西南航空在载客量上的盈亏平衡点要低于其它的航空公司（通常是55%）。

而点对点的营运战略以及使用较不拥挤的机场，提高了飞行的效率，确保较高的飞行利用率。

此外由于采用单一型号的飞机而节省维修与培训成本。

除了强调低票价/低成本外，西南航空也强调顾客服务，客户服务部执行副总裁白可琳是航空业中职位最高的女性，她非常重视顾客服务，也强调要将员工视为是公司的内部顾客，确保西南航空是一个舒适、快乐的工作场所。

她说：“如果你感到十分舒服，你就会笑脸常开，并提供更优质的服务。

”在航空业，服务绩效是根据准时性、包裹遗失率和顾客投诉次数来评价的。

如果在一个月里，一家航空公司能在这三项指针上都做到最好，它就会赢得所谓的“三冠奖”。

西南航空曾经24次获得月度的“三冠奖”。

1992年起，交通部开始颁发年度“三冠奖”，西南航空连续在1992年、1993年和1994年获得“三冠奖”。

领导风格除了一贯坚持的低成本利基市场战略外，有人认为西南航空的真正竞争优势是来自于它的领导力。

《财富》杂志曾刊登了一篇题为“高乐尔是美国最好的总裁吗？”的文章，文中指出西南航空是“航空业变革的主要动力源泉”，并将这归功于高乐尔。

作者引用了一位资深航空业分析家的看法：“我认为高乐尔十分出色，具有个人魅力，精明能干，不屈不挠。

他是那种为了发现问题所在，可以和一位技工在酒吧里一直聊到凌晨四点钟的主管，然后他会针对问题提出解决方案。

”他认为西南航空与其它同行的区别在于“高乐尔能让员工为他努力工作”。

文章的总结是：“西南航空航空繁荣的最大障碍可能是高乐尔的意外死亡。

”高乐尔是美国东海岸长大，读过哲学和文学，从纽约大学法学院毕业之后在新泽西州高等法院担任文职，然后在新泽西州的纽瓦克担任律师。