✠✠公司工作情况介绍（2016年4月19日）尊敬的XXX、各位领导：今天，XXX及各位领导来我公司学习交流，我们深受感动和鼓舞。

我代表XXXX公司全体干部职工，对ＸＸＸ及各位领导的到来表示热烈的欢迎！根据贵公司学习交流提纲，现将我公司有关工作情况介绍如下，不妥之处敬请批评指正。

一、强化考核机制，稳固经营管理根基（一）加强综合计划管理，做好风险防控。

一是综合工作计划的编制下发。

综合工作计划分年度生产经营指标和月度综合工作计划。

年初，根据XXX下达的各项生产经营指标，结合公司在手工作量和年度经营指标，编制、分解、下达公司年度、月度生产经营指标。

二是综合工作计划的考核。

公司按照年度目标、月度计划执行情况进行监控，根据《内部经营核算考核实施细则》，进行月度考核，出具考核公报。

对于考核工作中出现重大差异的单位，组织分析、核实，针对偏差提出应对措施及建议。

（二）加强经营考核工作，提升经营防范能力。

一是做好指标分解，强化经营考核。

坚持季度检查考核、半年奖罚兑现制度。

建立完善“发现问题-分析问题-整改问题-监督复查-奖罚兑现”的工作机制，及时发现管理短板。

二是启动预警分析，实行亏损额超出临界值问责制。

建立考核预警和问责机制，对当期亏损额大于预警临界指数的单位进行问责。

当亏损额达到年度上交计划利润1.5倍及以上时,对该单位采取监管措施。

三是考核结果运用。

采取按季度考核、年终兑现的方法，将经营承包单位的考核结果与职工的收入挂钩。

四是召开经营听证会。

对未完成年度承包指标的承包人召开听证会，对无法扭亏的单位进行撤销，人员分流。

对有市场开发前景及经营可控的单位，更换承包人，加强监管力度，力争扭亏为盈。

（三）做好“十三五”规划，掌控管理体制发展方向。

一是结合公司现状做好规划。

结合现有资质能力，在“十三五”期间的发展思路是：做强炼化装置、长输管道等传统主营业务，以达到形成公司拳头产品、提高竞争实力的目的；做大无损检测和理化试验、维保抢修、带压封堵、物流配送等高附加值的业务，通过扩大规模向公司多交利润、减轻其他专业发展负担；做优送变电工程、通信工程、钢结构、消防环保业务，通过提升这些业务的服务质量达到提升市场份额、进而起到养人创效的作用；对房屋建筑、防腐保温、市政工程、公路工程等市场准入门槛低、竞争激烈等行业，以保资质为主，不在投入过多人力、物力。

二是抓好深化改革工作。

首先改革附属机构。

将技术发展中心和物资管理中心调整为独立创效生产经营单位，对综合服务中心5个附属机构进行了职能精简和人员压减分流，将部分业务并入机关部室。

其次改革基层单位。

撤销合并市政工程处等5个基层单位、项目部；将中南工程处、上海分公司合并成立华东分公司；将天津分公司更名为华北分公司，将云南分公司更名为华中分公司，进一步明确了市场定位，增强市场区域化管理效果。

最后是改革公司机关。

将机关部室及附属机构除主任以外的所有岗位全部“岗位归零”，引入激励竞争机制，在全公司范围内进行岗位竞聘。

目前，竞聘工作已全部完成。

通过改革，精简了机构，压减了人员，降低了成本，为下一步降费增效工作高效开展奠定了基础。

二、强化成本核算，促进资金优化管理（一）实施单项工程核算，严控施工成本。

一是采取分级管理、分级核算。

采取分级管理、分级核算，使会计核算与施工生产有机结合起来。

对于大型项目，公司实施单一项目核算与考核，实行项目经理负责制，全面提高公司项目管理能力、执行能力、创效能力。

二是严格成本管理流程。

在投标阶段做好成本测算工作。

根据拟建工程项目实际情况测算成本，从而控制住项目成本发生的源头，为项目启动后的项目成本管理打下基础；在项目实施阶段，确定项目总体目标成本。

由项目经理与公司签订目标成本责任书。

三是做好成本分析和考核。

对大型工程项目着重抓好阶段成本分析和竣工成本分析。

找出成本控制的薄弱环节，并及时对成本失控点提出改进措施并修正，确保责任目标成本的实现。

做好项目成本分析，目前公司已经在中开线线路工程、大牛地气田脱氢脱碳工程、天津LNG项目中标后开展了成本分析工作，希望通过实施、完善，不断积累大型项目管理经验。

（二）认真梳理各项工程，积极应对营改增的影响。

根据财税〔2016〕36号文件及相关附件中对营改增试点实施办法，针对公司的单项工程进行了逐项梳理，包括总包已确认收入、开票情况、交纳税金及税种情况，分包的预提、开票结算等，共梳理工程近千项，根据原有项目及新开工项目采取不同策略：一是原有项目营改增问题的处理。

营改增前已完工未决算、营改增后进行结算的老项目，选择适用简易计税方法，向业主开具增值税普通发票。

以取得的全部价款和价外费用扣除支付的分包款后的余额为销售额，依照“销售额/（1+3%）×3%”计算缴纳增值税；对4月30日前新开工的工程项目，视工程情况而定，选择一般纳税人计税或简易征收两种方法。

二是新开工项目营改增问题。

对于新开工的工程项目，做好税收筹划。

与甲方有效沟通，取得尽量多的材料采购权，减少交纳增值税及增值税附加；对材料供应商增值税资格进行全面摸底，选择一般纳税人合作；对分包商一般纳税人资质进行梳理，签订分包合同时约定纳税人资格及开具专用发票的条款。

（三）做好个人所得税筹划工作，降低员工个人缴纳税额。

利用国税发[2005]9号文的优惠政策，考虑薪酬发放中的临界点问题，避免“跳跃性税差”，做好策划，减少纳税额。

三、强化市场开发工作，拓展生存发展空间公司市场开发组织机构及管理架构在今年4月份刚刚完成管理职能调整工作，市场开发重心下移。

（一）完善开发体系，形成有效三级联动机制。

一是针对公司基层单位数量多，专业多的特点，基层单位成立市场开发办，负责投标管理工作。

二是国内市场开发中心做为公司市场开发工作管理部门，担负监督、指导、服务、协调四大职能，全面协调公司各区域市场工作，确保开发运行有条不紊。

（二）优化中心组织机构，建立高效科学的管理模式。

对国内市场开发中心进行优化调整，由原来的10人调整至4人。

现设置主任1人，投标管理岗、市场管理岗、综合管理岗各1人。

（三）市场开发重心下移，中心管理重心前置。

市场开发重心下移，各基层单位负责区域市场的开发工作；同时为持续保持市场开发整体工作基本受控，管理工作重心前置，强化日常数据库建设工作，主动为基层提供业务指导、业务培训，确保体系运转顺畅。

四、强化现场管控，提升HSE工作管理水平（一）加大责任落实，确保HSE监督运行到位。

一是强化HSE责任落实。

逐级签订HSE责任目标书，全员签订安全承诺书，实现了HSE责任全员覆盖；落实领导和机关部室挂牌承包，公司领导、机关部室定期到承包单位参加HSE活动、深入现场开展检查指导和“四不两直”督查，及时解决HSE工作中存在的问题。

二是加强HSE监管队伍建设。

继续采取送出去的方式，不断加强安全人员资质能力培养和后备安全人才储备工作，在项目上任命安全总监，在基层单位任命HSE监督官，在基层队设置专职安全监督人员，在班组设立兼职安全员，形成自上而下的安全监管机制；公司工会、团委分别在基层班组设立群众安全监督员和青年安全监督岗，在一线查隐患、纠违章等，充分发挥工团组织监督作用。

三是建立HSE异体监督机制。

设立HSE监督站，接受公司HSE监督部管理，形成公司安全部门、监督站、基层单位和基层队四位一体的监管网络，为HSE管理体系有效运行提供有力保证。

（二）强推项目标准化建设，提升本质安全水平。

为强化项目安全管理，提升现场标准化管理水平，公司制定下发了《项目标准化施工现场考核细则(试行)》，设立了标准化建设及验收标准，并且每年拿出400万作为奖励基金。

公司根据项目工程进展情况，由HSE监督站组织相关人员采取“四不两直”的方式，对项目开工初期、中期、后期进行验收检查。

验收通过后，按照项目工程造价的一定比例进行安全生产费用返还。

另外，每半年公司还将组织评出标准化示范施工现场，对示范单位和个人给予奖励，真正起到树典型、立标杆、以点带面的引领作用，实现施工现场本质安全。

（三）全面推行视频监控，确保危险性较大作业受控。

根据上级安全视频监控配置要求，公司设想采用三种模式建立完善安全视频监控系统。

一是针对项目规模较大，施工周期较长，危险作业较多、社会依托较好，附近有有线网络接入点的固定施工现场，建设具有不间断摄录、图像传输、主机控制、集中显示和记录保存功能的安全视频监控系统。

二是针对临时性、流动性、高风险直接作业环节施工作业现场，可以购置带固定支架的便携式单体录像设备，实现实时摄录，便于后期分析。

三是针对客车及重型运输车辆，采用GPS卫星定位系统，对行车轨迹、时速等参数进行实时监控。

目前公司在用10座以上客车、重型运输车辆已经安装GPS卫星定位装置实时监控。

（四）从严检查考核，督促制度落地生根。

一是针对季节性施工特点，公司领导及安全、施工、技术管理等部门不断深入施工现场，开展“四不两直”和日常督查，及时发现解决安全生产中存在的问题，指导基层抓好现场HSE管理。

二是针对节假日、“两会”等特殊时期，严格落实领导带班、干部值班制度，抓好隐患排查整改，确保了特殊时期安全生产。

三是监督站每月度收集汇总在建项目运行表，认真编制月度监督检查计划，持续以检查与服务为出发点，认真学习探索创新监督检查管理方式，提高安全管理水平，增强管理体系的适用性和符合性。

四是公司结合实际细化了HSE监督管理考核细则，按照季度检查考核要求，认真开展检查考核活动，及时督促问题整改和落实。

对考核后三名单位，由公司主要领导进行约谈，并对单位进行处罚和通报。

五、推进网络采购工作，确保采购价格和周期（一）积极推进网络采购，缩短采购周期。

根据集团公司的要求，积极开展网上采购工作；严格执行集团公司框架协议,保证采购价格和采购周期，满足各单位生产需要的同时保证网上采购率。

（二）签订自采物资框架协议，降低采购成本。

对于常用零星材料组织签订网上框架协议，完成工具、汽车配件框架协议，逐步组织杂品、电器元件等框架协议，在全公司推行零星自采物资框架协议的签订，有效降低材料采购成本。

（三）加大外部项目部集中采购力度。

一是严格控制外部项目部计划批复，采取项目所在地网络供应和濮阳供应商现场供货方式，合同由物资管理中心统一签订。

对于大宗材料汇总后统一网上采购。

二是通过物资供应处外设机构保障材料供应，由物资管理中心统一结算。

六、加大员工培训力度，全面提高员工素质（一）拓宽思路，丰富内容，提高管理干部履职能力。

一是加强对干部履职所需知识的培训。

学习现代企业管理、舆情管理、运用大数据提升工作效率、班组管理等内容，提升干部业务水平和素质。

二是选送中层干部参加各类业务培训。

近两年组织中层以上管理干部培训赴重庆科技学院培训239人、工程技术人员焊接知识培训48人、HSE监督人员赴中国矿业大学培训48人，参加中青年干部培训，开拓了视野，活跃了思路。