优秀的部门经理之中坚力量
团队组建的两个工作重点


形成团队的内部结构框架
建立团队与外界的初步联系
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如何帮助团队渡过成立期

宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心)


提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识.
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与上司相处的八项原则 (续1)

三、学会PMP
• 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司
• 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 • 无谓的奉承是大可不必的

Байду номын сангаас
四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司
• 体会上司的立场
• 直率承认上司的优点
五、避免锋芒毕露
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与上司相处的八项原则 (续2)
1. 你人生最想实现什么愿望？为 什么？ 2. 你个人对成功的定义如何？ 3. 你希望自己给别人留下什么印 象？ 4. 你最喜欢的格言？ 5. 未来一年最想完成的事？
感 性
1.5四种性格看管理
和平型
完美型
活泼型，讲故事的 人 力量型
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让活泼型统筹起来

学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的 名字

“晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行
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让和平型振奋起来

尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动
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让完美型快乐起来

不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求

作为公司的高级管理人员，有很多事情他们 不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重 大问题的决策都需要他们做出正确的判断 竞争对手的高薪诱惑

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综合痛苦指数第三名
得分：51.68 —总监

其痛苦主要集中在：
• 任务目标过高 • 员工素质过低

许多总监级别的经理人，常常挑战自 我、跟自己加压，使自己跟自己套上 痛苦的“套子”
面的挑战

在多变的环境中，团队比传统的组织更灵
活反应更迅速.
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2.3 团队组成的五个要素
目标
人员
Purpose
People
定位
职权
Place
Power
计划
Plan
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2.5 你是哪种团队角色
IMP 实干者 SP 技术专家 FI 完美者 创新者 凝聚者 TW
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综合痛苦指数第五名
得分：44 —老板

其痛苦主要集中在：
• 优秀职业经理人的寻觅 • 董事会内部意见的分歧
• 投资回报等
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3.1 掌握上司的心理

自尊心强


依赖下属
整体考虑


责任重大
忍受孤独
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3.3 与上司相处的八项原则

1.8 成功与失败者的心态
成功者
它可能是困难的 但它是有可能达到的 总是有行动计划 在每一个问题中寻找答案 总是答案的一部分
失败者
它有可能达到 但它是很困难的 总是找到借口 在每一个答案中寻找问题 总是问题的一部分
总是给予
总是索取
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2.1 什么是团队？
优秀的中层管理
从中间力量到中坚力量
你听到的
留住5%
你读到的
你看到的 你讨论的 你力图实施的 你教授的
留住10%
留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
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中国经理人测评结果




中国经理人的强势能力(56%以上) • 目标与标准设定 (75%) • 计划与安排工作 (67%) • 决策与风险衡量 (59%) 中国经理人的弱势能力(36%以下) • 倾听与组织讯息 (20%) • 清晰思考与分析 (32%) • 评估部属与绩效 (34%) 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能 力平均是６４％，认知能力是４８％，督导能力为４１％ ，沟通能力为３８％， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权

六、利用好上司的职位
• 借助有名气的人的影响力
• 经常安排上司出席重要的场面

七、把功劳让给上司
• 克制自吹自擂的念头 • 在重要关头为上司留颜面

八、在适当的时候请上司出面，并为其做好
充足的准备
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3.4 获得上司的信赖

抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望


遵守约定，言行一致
什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
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2.2 团队的益处？

提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策 的过程，使决策更科学、更准确

团队成员互补的技能和经验可以应对多方
一、花时间关心以下问题：
• 哪些工作能够减轻上司的负担？
• 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领 导，我能够做什么？
• 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上 司对我的看法？
• 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时 候？ • 我的胆子够大吗？

二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
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2.7 合适 Vs 合格
不合适
XX X ？
不合格
合格
合适
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第一阶段 成立期(Norming)

被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物


有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态.
喜欢抓具体的业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏对目标的控制


不习惯或不善于做计划
救火现象普遍 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力 资源的管理工作
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控制 帮助
复杂化
统治者
简单化
加速器
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1.4 想当元帅的兵才是好兵十诫





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解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我
两两组合： 一位演记者，一位演成功者 记者提问，成功者回答
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综合痛苦指数第四名
得分：45.6 —总经理

其痛苦主要集中在：
• 公司的财务状况 • 董事会的经营指标
• 竞争对手 • 市场的政策因素和环境因素

由于他们这一级别处于的经理人处于公司的 高层，相对来说他们的压力与其他职位的经 理人相比较而言小些。他们更多的是从公司 战略角度来考虑的
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公司的建议

管理人应朝下列方向努力，才能提升自己： 一、以成人对成人的方式和部属互动
二、经常给予部属诚实的回馈
三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任
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1.1 部门经理工作现状

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成 就
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领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈
监督：更少
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管理层谁更痛苦

老板


总经理 副总 总监 店长
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综合痛苦指数第一名
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如何帮助团队渡过动荡期

最重要的是安抚人心
• 认识并处理冲突 • 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 • 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.
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领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持
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如何帮助团队渡过稳定期
最 重 要
形成团队文化
最 危 险
怕冲突不敢提建议
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领导风格—指导型
行为：少指挥，多支持
决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈
监督：减少
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第四阶段 高产期(Performing)

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各 种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分 配资源
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让力量型缓和起来

学会放松，给自己安排娱乐活 动

耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支 配别人

停止争论，学会道歉