早期项目分析和评估指南卫战胜原创 | 2011-06-12 06:18 | 收藏 | 投票早期项目的分析和评估主要可分为七个方面：市场机会产品/解决方案执行计划人力资源财务资源回报潜力投资保护/威胁一、市场机会重点在于评估市场机会的真实性和稳定性。
很多生意失败，不是因为企业家工作不够努力，而是因为首先没有真正的市场机会。
1、实在的痛苦或者需求除非有对现状问题的清楚描述，否则公司将很容易从自我设定的使命转移而无所适从。
要解决的问题或者要满足的需求必须容易解释并且理解。
在目前状况下，没有一个解决方案的成本或痛苦度多大？有问题解决需求的那些人，他们意识到他们有这个问题吗？2. 是否缺乏合适解决方案一个解决方案的价值只有在与潜在的代替者及他们的切合程度比较后来测量。
问题现在是怎样解决？如果方案很多，那些是新的还是成熟解决方案呢？各方案的差异驱动因素是什么？3. 清楚的目标市场有关于目标用户的清楚描述。
同样的产品可能有多个市场的应用、具有不同的价值。
即使一种产品/ 解决办法将适合多市场部分的需要，对于创业企业来说，企图立刻捕获全部市场是不实际的。
清楚的目标市场瞄准促进更好计划和更准确的预测。
对目标市场的目标用户和顾客（有时，用户和顾客是不相同的，比如Google）是否有清晰和良好的界定？谁来付钱？谁来使用？4. 需求证实在潜在客户想要的与创业者认为他们该要的之间有很大的区别。
不管机会好像多么好，如果没得到证实，一切事情都是" 假定" 。
当常识可以判断一种想法可能成为一次机会时，市场状况可能由于各种各样原因拒绝它。
市场调研对评价机会至关重要。
对渐进创新的产品来说，如果完备的市场研究数据存在，市场已经可能太成熟，不适合创业者进入，对革命性产品，可能没有市场数据，因为市场当时还不存在。
进行市场调研的最可靠路径是深入市场本身，通过与用户和其他市场参与者交往而亲身感受。
有市场需求存在的验证吗？5. 持续性除非稳定的市场趋势持续时间足够长，使创业企业获得巨大利润，投资进去就没什么意义。
目标市场是稳定还是增长？市场之窗是什么时候开启？为什么？6. 市场择时市场择时至关重要。
如果市场还没准备好购买或者市场已经饱和，产品是没有价值的。
一旦一种新产品的市场被建立，它的市场机会窗口打开，并且新进入者会大量寻求流入。
到一定程度，市场成熟，对新进入者的机会之窗关闭。
作为新市场的第一个吃螃蟹者或在一个成熟市场的最后加入者，都是十分具有挑战性的。
公司必须意识到并且为挑战作准备。
目标用户准备好了吗？不需要进行很费力的需求创造游说就可以买了吗？7.使命与愿景每家公司必须有一项清楚并且可以产生共鸣的愿景及使命。
它必须被所有参与者理解，赞成，和执行。
清楚的使命描述也可以明白地指出创业企业不干什么。
有瞄准机会的愿景和使命描述吗？二、产品/解决方案解决方案可以是创意、技术、产品、服务或一个商业模式。
1、清楚的价值点：产品属性和特异性是什么？针对什么需求？卖点在哪里？2、市场接受度：解决方案是否真正填补了市场需求，并且不带来副作用或新的派生问题？有需求的人认为这个方案好吗？目标用户是否具有接受解决方案的合理采用率（先导使用者的采用率）？市场愿意花钱购买吗？正式投放市场之前的改进测试版有否顾客承诺付钱购买？3、概念的证实：打赌工程技术管理团队能让企业很赚钱，为此而下注，很可能是个凶多吉少的赌注。
所建议方案在技术方面和人文方面是否可能？技术的商业化是否准备好？或者尚有基础研究要做？技术风险都列举穷尽了吗？有无足够的资源储备来克服？产品和技术开发风险有多大？4、与替代者相较的充分利益提供：相较于市场现有方案或替代方案，解决方案是否对用户提供了一种明显的利益或价值？所提供利益是否超出顾客的额外成本和承担的风险，或者它是否在解决一个问题的同时，又制造了新的问题？方案正常运行要求的条件都考虑到了吗？5、整体供应链公司生产产品或提供服务必需的输入条件都考虑到了吗？主要供应源在哪里？备用源在哪里？获得供应需要多长时间？公司与重要的供货商建立了关系吗？顾客要求什么样的售前和售后支持（质保、保修、培训、维修等）？公司能否满足？6、政府和法律保护方案引出的义务和面临的潜在政府限制要求是否已经纳入考虑？是否有政府或政治因素可能延迟或阻止销售？7、产品线路图单一产品或服务公司可以在短时间内成功，但投资者更青睐“平台”商业模式：公司在初期主导产品/服务之后还有没有跟进产品或补充服务的规划？公司的产品和服务会很快变得陈旧吗？三、执行计划评估内容包括：销售和市场计划开发和生产计划合作伙伴和联盟资源规划和配置1、战略路径无形资产（智力资本、顾客基础、业务伙伴、知识产权、市场经验、品牌认知）是成功企业达到市场领先或持续赢利的最重要基础。
提升公司价值和积累无形资产的战略计划是什么？为了达到这些目的，有什么战术步骤规划？2、市场计划是否有清晰的，能到达目标用户和顾客的，并有很强操作性的市场计划和预算？公司是否正确评估了顾客及其购买标准？有否明确的市场进入和渗透策略？是否现实？顾客的信息源是什么？（杂志或其他出版物、业内人士、市场测试、类似公司、直邮单等）顾客目前如何购买竞争品或替代品？有否已签约或正在商谈的战略合作伙伴？3、销售及分发计划顾客获取方式、主要销售和分销渠道是否列明？销售周期和过程是否列明？主要的销售渠道是否对公司开放？有否已签约或正在商谈的合作伙伴？获得顾客的成本有多少？4、生产和质量计划R&D过程定义清楚否？是否为内部所理解？是否有质量控制程序？产品/服务能否在合理时间内开发出来？产品/服务是否具有规模效益和可扩张性？生产的成本和周期估计是否现实？5、补偿计划有否股权、期权或其他利润分享措施来真正激发团队关键成员？创业者是否愿意用股权来吸引人才？期权池的股票是否足够应付未来2-3年的人才要求或类似的创业服务商和供应商？6、资源配置资源需求分析、计划和配置工作做的是否充分？这些资源配置与生产、市场和销售计划是否匹配？为了满足公司估值所要求的增长途径，所配置资源是否足够？7、里程碑及衡量有否清楚的目标、里程碑和时间表来保证总体执行和进度？有否绩效和进度监控和衡量计划？是否所有相关方面都清楚了解关键绩效及衡量方式？四、财务引擎资金注入能否促成成功？公司财务方面的评估必须包括以前和规划的现金流、资本需求、资本和收入配置的具体、详细情况。
这样才能揭示公司获利的长期战略，或揭示潜在的效率低下或管理不当。
历史和预测的损益（最近两年的数据要求季度数据）现金流预测资产负债表规划的各职能人数1、合理的起步资本需求起步资本一般指从概念到开发出最终产品并启动市场营销的资金需求。
一方面公司需要树立一个专业形象并吸引顾客，但花费还是要现实一点，做保守性的规划。
起步资金要求是否合理？收回起步费用需要多长时间？2、合理的固定成本固定成本主要有工资、租赁、维护费和市场费用组成。
是否所有的潜在费用/成本都已揭示和分类？现金流为负时，每月现金净流出是否合理并精确预测？此后的费用和成本是否精确预计？成本结构是否确定并与类似业务公司是否具有可比性？3、随发展规模递减的可变成本所有生产和分销成本是否都已列明和分类？可变成本是否随业务发展而规模递减？4、可控制的负债和义务并不是所有的创业企业都是零负债。
是否有负债和其他义务性承诺？公司履行这些承诺需要什么成本？以前的投资者和债主有什么条件？5、可用现金和资产所需现金流能否按计划产生？计划是否有针对潜在过载的缓冲？6、资金的建设性使用资本需求是多少？计划用途是什么？这些用途是否增进公司估值？所需资金是否足够使企业按计划迈上新台阶？不能融到足额资金将如何？7、可防御的未来融资需求有否预期的未来融资需求和可能的资本注入？规划的盈亏平衡和盈利时间表是否可靠？是否有足够手段来应付下一轮融资受阻或延迟？五、人力资源一位好领导人会建立并且保持团队成员之间的协调和和睦。
企业家的承诺和激情是有传染性的，最好的企业家在团队结成很深的共同纽带。
领导者需要具备如下一些特别个性：决策能力资源管理技巧诚实（至少要在内部坦诚）大胆的自信愿意承担风险愿景观念和执行力耐受压力在财务上承担责任以结果为导向评估要针对领导者的个性和能力，也要针对团队的气氛是否和谐。
1、自信和投入企业家是真的自信和全情投入，还是报着试试看的心理？2、执着和专注企业家是否足够坚决和专注？他如何处理挫折和意外情况？团队是否顺利达到以前设置的里程碑，如果没有，为什么？3、客观和理性为了项目的良好发展，企业家是否能听进忠告，是否能作出妥协？团队了解他们的弱点吗？若有需要，团队是否愿意引进职业经理人？团队的期望是否合理？4、诚实正直领导人是否看重诚实正直并表现出较高道德水准？是否有人可能怀疑他们的诚实度？5、激励与协调团队成员的个人动机和目标是否都确知并协调？团队的关键成员里是否有人另有目的？团队的目标与公司的战略目标是否协调？6、角色与责任划分角色与责任的划分是否定义清楚和具有互补性？董事会组成是否明智？团队共事是否顺利融洽？他们对自己的短期和长期角色是否认同？团队是否涵盖了现阶段所要求的所有职能？在重要位置上，是否有相匹配的沟通技能、谈判技能和个人魅力？7、技能和经验管理团队是否富于经验，或董事会是否有足够经验？是否具有所必须的专业技能，或是否可以从外部获得？招募所需要的专业人才的难易程度如何？团队是否有人具有一定的媒体知名度？顾问委员会的大致背景如何？六、回报潜力收益潜力是总体有效市场规模、收入模式、定价策略、利润率和时间跨度的函数。
一些投资者会对数据精挑细琢，另外一些投资者可能会更多地依赖直觉。
1、精确的市场规模公司必须就总体市场和细分的目标市场作明确区分，并精确估计各自的规模。
这方面是商业计划书容易犯错误的地方。
总体市场规模和目标市场规模是否确知和精确估计？数据源或估计方法可靠吗？2、可实现的市场份额一般说来，小市场里的领先者要比大市场里的尾随者要好。
能够达到30%以上的市场份额的公司几乎总是盈利的，同时，要在大玩家的眼皮下获得10%以上的份额而不被注意几乎是不可能的，因此公司的计划需要考虑到竞争反应。
公司计划达到多大的市场份额？这个份额是否足够大，是否可实现？3、令人信服的收入模式坚实的收入模式是可持续业务的基础。
现有和规划的收入是否清楚界定和易于理解？收入模式是否可行？是否有规模递增效应，并且顾客乐意接受？市场的季节性或周期性波动会不会构成问题？4、高额利润利润前景由定价策略、利润率和未来前途所驱动。
从最根本上说，利润率决定了资本需求、盈亏平衡时间和正的现金流。
是否有关于销售单位和定价方面的顾客确认？要经过多长时间才能实现盈利？这之后又要多久才有正的现金流？目标顾客是否买得起？他们会觉得购买成本公平吗？5、合理的估价评估公司价值，须注意经营理念是一个重要的因素。