When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors.（安全管理）单位：___________________姓名：___________________日期：___________________班组管理之我见(最新版)班组管理之我见(最新版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。

生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。

当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。

"安全第一"的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。

激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。

班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。

号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。

接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。

班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。

对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。

安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、抓好员工的安全教育工作。

电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。

2、抓好班组反习惯违章工作。

转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。

引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。

根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。

3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。

要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。

要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。

4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。

对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。

5、加强和落实班组的安全检查工作。

定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。

坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。

不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。

6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。

通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、认真落实岗位安全责任制。

班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。

由站长与班员签订安全责任书。

要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

二、现代管理模式中的几大突破：（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。

企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。

企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。

因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。

班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。

而班组长是班组管理的关键。

生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。

他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。

班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。

京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。

“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。

现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。

作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：质量是企业生存的永恒主题。

中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。

从“质量管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。

戴明博士曾被日本称为管理之神。

他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。

戴明“十四要点(Deming14Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

(2)采纳新的哲学。

绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法，是改良生产过程。

(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

(5)永不间断地改进生产及服务系统。

在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

(6)建立现代的岗位培训方法。

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法。

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

当知道之后，管理者必须采取行动。

(8)驱走恐惧心理。

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

(9)打破部门之间的界限。

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。

(10)取消对员工发出计量化的目标。

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。

很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。

虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

(11)取消工作标准及数量化的定额。

定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。

计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

(13)建立严谨的教育及培训计划。

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。

一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。

由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。

20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。

这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。

5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。

5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。

海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。

正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。

为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。

其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。

在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。

然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。

相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。

”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。

虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。

如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。

而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。