目前公司结构
之后，华为一直实行中央集权，但其集 权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层 有序的分权，并且在分权的过程中要进行成 分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了 解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区 公司（实行事业部制的华为公司在管理上会 大有起色，由于事业部制对产品的生产和限 售实行统一管理，自主经营，独立核算。所 以极大的调动了员工的积极性、主动性。）
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
事业部制在公司规定的经营范围内承担 开发、生产、销售和用户服务的职责；地区 公司在公司规定的区域内有效利用公司的资 源开发经营。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国外营销部
区域 管理部
产品行销部
客户管理部
市场部
华为公司的组织结构发展是符合企业生 命周期理论。在改制初期加入事业部制之后 属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部 制的成功与否，关键在于组织分权制度是否 适度。企业的发展如果在分权的制度上把握 不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死 亡”。
公司发展中期
直线职能制
总经理
研发部门
财务部门
车间主任 销售部门
人力资源部门
生产科
技术科
质检科
随着华为在向其他数据通信产品机及移 动通信产品的扩张，市场范围遍及全国各地， 单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门 的职能机构，管理者负担过重，难以满足多 种能力要求；一旦“全能”管理者离职时， 一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
随后在早期直线制结构管理体系基础上 进一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织管 理体系。 按战略性事业划分为的事业部和按地区 战略划分的地区公司，作为华为最主要的两 个利润中心，由事业部的地区公司承担实际 盈利的责任，加快了公司的发展速度。
成为大型公司后：事业部制
华为公司组织结构分析
---------16班第三小组
公司成立之初

直线制：
总经理于员工数量较少， 产品的研发种类也比 较集中，组织结构比 较简单，因此采取直 线制管理结构。 这种权责分明、 协调容易、快速反应 的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完 成了原始资产的积累 。