工程管理部主导流程特别说明：本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置，类似重庆金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的，按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。

一、项目工程管理流程（一）项目工程管理流程图1. 目的确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。

2. 适用范围适用于开发项目建设全过程的管理和控制。

3. 术语和定义3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。

3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监（10）编制项目实施结果后评估报告。

4.2所属地产公司成本控制部（1）组织场地平整单位招投标；（2）组织监理单位招投标；（3）组织承包单位招投标；（4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库；（5）负责现场收方签证办理；（6）负责办理竣工结算；（7）编制项目建安成本评估报告。

4.3所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）（1）负责项目全过程的相关手续办理。

4.4工程管理部（1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务；（2）参与重大工程技术问题的处理；（3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使三通一平”单位，工程部负责地质勘测的实施，并提供地质勘测成果报告；（4）所属地产公司工程部组织按《工程施工组织设计（方案）审核流程》的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核；（5）所属地产公司全成本领导小组执行组长组织编制《项目目标成本》，以指导项目工程建设全过程的成本控制；（6）所属地产公司工程部组织编制《项目工程建设大纲》，以指导项目工程建设全过程；（7）所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）负责办理项目建设的各种手续，为工程建设提供法律依据；（8）集团规划设计部（重庆金科设计开发部）负责提供各专业施工图，保障工程建设顺利进行；（9）所属地产公司成本控制部组织三通一平招标或委托，并按《项目工程管理流程》开展项目前期工作；（10）所属地产公司工程部组织相关部门（即成本控制部、监理机构和工程部专业工程师）对施工单位进行合同交底，并形成交底记录；（11）三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工，监理①所属地产公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同；②监理机构负责按照政府法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作，包括：质量管理、进度管理、安全文明施工管理；a)过程验收、材料设备验收、材料送检；b)组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收；c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。

③所属地产公司工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规范性进行监控；④项目的具体工作要求如下：a)计划管理：具体按照《工程进度计划管理流程》执行。

b)项目开工须取得施工许可证，并必须具备以下条件：●合同已完成网上审批；●施工图读图纪要已形成；●施工现场具备开工条件。

c)质量管理：具体按照《工程质量管理流程》执行。

执，间，如因特殊情况需更改计划应由所属地产公司总经理审批后报集团总裁批准；（5）竣工验收①由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收；②由项目工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收；③项目监理机构负责组织各相关单位（部门）对竣工工程进行分户质量检验，具体详《分户验收管理流程》。

2.5.3项目后评估阶段（1）物业交付后，所属地产公司全成本领导小组组长组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估，编制评估报告；（2）物业交付后，所属地产公司成本控制部负责对项目目标成本进行评估，编制评估报告；（3）物业交付后，所属地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估，编制评估报告；（4）物业交付后，所属地产公司工程部负责对项目实施全过程进行评估，编制评估报告；（5）物业交付后，项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行二、工程图管理流程1. 目的规范建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程，确保其有效性和保密性。

2. 适用范围所属公司开发项目从方案设计到竣工验收全过程。

3. 术语和定义无4. 职责4.1所属地产公司设计管理人员负责工程图纸的管理发放工作；DWG（2）设计联系人负责将报建图按类别送开发部（重庆设计开发部），可另附《图纸审核意见表》，注明审核人、生效日期及图纸版本号；项目报建审批后，由所属公司开发部（重庆设计开发部）将经规划局审批通过的原图移交及批文所属公司人事行政部登记存档；同时将审图中心审查通过的原图移交一份给所属公司人事行政部登记存档；并将各阶段审查意见移交规划设计部和所属公司工程部，以便修改。

（3）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。

5.3施工图（1）规划设计部负责参照《设计管理流程》相关规定报相关负责人审核图纸；（2）审核通过后，需在图纸上注明审核人、生效日期；（3）经审核后的图纸发至所属公司设计联系人处，由所属公司设计联系人接收后发放监理机构及施工单位。

（4）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。

5.1 园林、装饰二次设计范围5.1.1室内装饰：（1）除销售大厅；样板房；会所外，以及除门厅、电梯前室样板设计外的同一楼盘，相同物业形态同等档次定位的其它门厅和电梯前室的装饰施工图；室外广告牌、室内外钢结构。

5.1.2园林：（1）植物设计由设计管理部门完成施工图，各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。

（2）低于3米的花架廊柱的结构、低于4米的独立景墙和低于8米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。

（3）体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片，由工程部负责设计。

5.2工程部在施工图收到后一周内，组织选择有资质的专业公司进行设计（或自主设计由有资质的设计单位审核盖章），并负责设计合同的签订管理。

四、设计施工图读图及交底管理流程1. 目的规范并明确项目工程施工图纸读图、交底职责及流程。

2. 适用范围适用于项目工程设计施工图完成后，工程建设实施前。

3. 术语和定义设计管理部门：指负责设计工作的集团规划设计部、重庆地产公司设计开发部4. 职责负责再次收集施工单位、监理机构、工程部各现场代表、成本控制部专业工程师的读图意见，各部门于交底前三天提交工程部，工程部审核汇总后交设计管理部门审查修改传设计院准备实施设计交底及图纸会审。

5.3工程部组织施工图图纸会审和交底会议。

项目监理机构、成本控制部、施工单位参加交底及会审，设计管理部门相关人员参加交底及会审。

5.4施工单位收集整理形成交底纪要并盖章，由工程部负责经监理机构、工程部、设计管理部门、设计单位完成审核签章后，发施工单位、监理机构、成本控制部实施，并报设计管理部门备案。

5.5施工单位收到设计施工图后，十天内进行基础设计施工图交底，三十天内完成所有图纸的交底工作。

注：地产公司无设计负责人的其职责均由工程部负责。

五、施工组织设计（方案）审批管理流程1. 目的制定合理科学的施工组织设计（方案），确保施工进度、质量、安全，同时合理控制成本。

2. 适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程施工组织设计（方案）管理和控制。

3. 术语和定义《施工①施工单位组织架构；②施工顺序及施工方法；③施工机具配置及其布置；④安全施工措施；⑤施工进度计划及保证措施；⑥施工质量计划及保证措施；⑦施工资源计划；⑧施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）；⑨施工临时用水用电措施。

5.2《施工组织设计》（方案）审核（1）项目监理机构应在7个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），符合要求后交所属地产公司工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善；（2）所属地产公司工程部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。

重大和疑难项目的《施工组织设计》（方案）可召开外部专家参加的审定会，并在14个工作日完成审定工作；修改完在以及各所属公司当地建设主管部门要求应编制专项方案的，应编制专项方案，范围包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、防水专项施工、外装饰专项施工、节能专项施工、门窗、栏杆专项施工屋面施工、塔吊基础及设备安拆专项施工方案、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，转换层施工，冬、雨季施工，卸料平台专项，施工电梯专项，安全隐患排查、分户验收方案等6. 相关纪录及主要成果附件1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表附件2 施工组织设计（方案）修改报审表六、配置标准及销售图管理流程1. 目的统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。

2. 适用范围适用于所有待销售物业。

3. 术语和定义配置标准是房地产开发商与业主签定买卖合同时的有效附件，是对结构形式、使用功能、所用材质、具体作法的具体描述。

销售图是指所售房屋的具体形态、房间功能、位置的平面表示。

（3）销售图由工程内业发放给施工单位、监理单位、成本控制部、设计部或设计负责人、销售部、策划部，要有发文记录，签字完善且为合同中规定的有效签字人。

配置标准由集团人事行政部盖章存档，在集团阅读栏公示。

（4）交房前两个月，销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对配置标准执行情况再次进行清查。

6. 注意事项6.1 绘制销售图的依据必须是有效文件及图纸，绘制销售图时应注意以下要示：1)注明房间功能；2)只注明主要轴线尺寸；3)删除轴线号；4)特殊楼层必须注明层高；5)绘制销售图时必须建筑与结构、安装图纸能够重合叠加；6)不可确定的如构造柱不能标注在图上并在图说中明确，由业主自行负责的项目用虚线表示并在图说中注明；7)图纸尽量采用A4纸，标注比例适中，美观。

编制配置标准应七、工程质量管理流程1. 目的确保项目工程总体质量和关键节点控制满足质量标准和公司投资控制目标要求。

2. 适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程质量管理和控制。

3. 术语和定义项目工程质量管理控制是指对整个项目各施工阶段质量进行的分阶段控制和全面实施，以达到各施工阶段计划施工质量目标。

4. 职责（5）组织工序样板验收，参与在建工程质量检查与验收；（6）组织开盘、交房验收点评，并提前一周书面通知工程管理部参加；（7）组织竣工工程各专项验收和综合验收；（8）参与质量事故原因的分析及协调事故处理,审核事故处理报告；（9）对工程施工单位和材料、设备供方的履约情况进行监督。

（10）各异地所属公司项目工程部负责组织项目监理机构和有关单位（部门），结合当地“质量通病防治措施”和当地实际情况，编制适合该区域的“构造作法”，经工程总监，集团规划设计部和工程管理部审批后执行。