××国际化战略的制定思路参考
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的海外拓展模式 Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓展
目
标
手段
战略
愿景
区域市场目标
国内以及欧洲、 亚洲、拉美等 地区的 发达国家 本地、长途、 无线、宽带有 线电视和高速 Internet接入多 种业务
收购
以数据业 务为核心 具有本地、长 途、无线、宽 带有线电视和 高速Internet 接入多种业务 能力的“信息 企业”
本地客户和目 标国客户
国内建网，与目 标国有业务往来 国内建网，国内 运营 本地客户
本地客户以及在 本地经营的部分 目标国客户
时间
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报告目录
基本框架 电信运营商国际化经营的演进
国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示
国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备
远景与文化
立志成为
公司专门的全球业务机构
国际化战略 现状
DoCoMo在欧
中长期管理 战略
多媒体 无所不在 全球化
董事会 总裁 （CEO） 战略 委员会 监事会
研发中心
“移动先 锋”
创造全球
新通讯文 化
洲和北美洲和 南美洲拥有子 公司，并正和 亚太，欧洲和 南北美洲的移 动和多媒体服 务提供商建立 战略性联盟， 扩大它全球所 触及的范围。
业务选 择
捆绑 话音 梦网延伸 信息服务
商业模 式
合资 合作 许可证 并购 联盟
资源配 置
网络 人才 信息 资金
组织设 计
办事处 合作部 合资公司 决策委员会
国际化战略目标 业 务 层 战 略 战略方案选择 难 点
大客户
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报告目录
基本框架 电信运营商国际化经营的演进
国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示
实现策略1： 超过50％的控股 权，合作伙伴都 使用沃达丰的品 牌
实现策略2： 只占有合作伙伴的少数 股份，当地运营商仍然 使用自己的品牌
实现策略3： 不拥有合作伙伴的股权， 只是授权他们使用某一 种产品和服务，有时候 也会让他们使用品牌
致力于增加在合作伙伴中的股权 增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股
海外拓展
发展目标
随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国 电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀 升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实 施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入 的比重逐年攀升，从最初的9.3％上升至2002年的 41.2％，国际业务成为企业非常重要的收入来源。
法国电信海外收入占总收入的比重
2001年，法国电信在法国以外的业务投资超过 国内投资。全球用户9200万，将近40％在法国之外。
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法国电信的国际化战略
海外扩张重点路径
2000年12月 2000年5月 2000年1月 1999年7月 1999年 以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份 以432亿欧元收购Orange87%的股票 以38亿美元收购Global One 收购了西班牙电信运营商Cata1ana 1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资 购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股 当地的CATV公司MSC并占其资本的10％
运作情况
时 间 界 线 1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家 的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式 主要是小规模的合资、参股。 从1998年后：法国电信集团进入国际市场的 力度明显加大，相继进入了将近二十个国家。 “软投资” 方式：20世纪90年代初法国电信 公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投 资”，就是利用技术、网络管理和经营、人 员培训与交流等方式与其他国家的电信运营 商进行合作，以此作为一种资本（无形资本） 参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投 入很少。 这种方式在许多拉美国家获得成功， 做了大量的“客户基础” 。 重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上发 生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代初， 法国电信在国外资本市场上的投资活动受到 国内法律限制时，通过负责海外投资的全资 子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接出 面工作－－参资、投资、合营等海外活动活 动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活动 十分活跃，也相当成功。
业务范围目标
建立合 资企业
从一个传统 的长途电话 公司转变成 一个多业务 的公司
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海外拓展的教训借鉴
AT&T海外拓展的教训借鉴
财务风险 必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可 能发生的种种成本 例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨胀的 速度远远超过了市场需求增长的速度。 协同管理 能力 必须加强并重视对各项业务、各区域公司的 协同管理能力 例： AT&T收购McCaw、TCI和@Home等不 仅没有实现全方位经营的协同效应，还 造成了相互抵制。在长途光缆传输领域 AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤 传输的公司抢走了大块市场。 业务定位 被迫裁员、压缩成本， 但收效甚微 技术 业务定位必须明确 例：已被迫解散的合资公司Concert的业务与 AT&T和英国电信自身的业务发生重叠， 争强客户的事情时有发生。 对新技术应用的前景和收益做谨慎评价 例：有线系统的双向信号传送技术当时还不 完善，而且需要投入数十亿美元的巨资， 这是一项成本昂贵的冒险
2000年10月宣布拆分 时的AT&T
市值600亿，却负债 365亿；股价不断跌破 一年来最低点 当年累计亏损43亿，合 资公司、子公司多有亏 损严重情况
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的海外拓展战略
Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家 美国最大的本地电话运营商 美国最大的无线通信服务提供商 美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线 提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务 战略目标 创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人 业务战略 宽带业务－全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日） 信息服务－全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球 15600万的发行量，每月5700万搜索量 业务收入战略投资 与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投 资 海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户 正在建设跨国数据网络 2003年－2004年发展定位：积极领导产业变革
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的海外拓展模式
品牌战略也是沃达丰海 外拓展的重要组成部分。 在海外推行沃达丰的统 一品牌时，通常以12个 月为周期，分阶段把原 来的老品牌换成沃达丰 的品牌
全球化是沃 达丰区别于 竞争对手的 最大优势
战略的价值： 沃达丰公司从全球化中获益 匪浅，大大降低了采购设备 和推出产品的成本，比起那 些独立的运营商，沃达丰很 容易在多个市场快速推出新 服务
国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备
××国际化战略的制定思路参考
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电信运营商国际化经营的演进阶段划分
阶段
第一阶段第五阶段 全球建网，全球 运营 全球客户
在目标国租用网 络或者部分自建 网络，设立海外 公司直接运营 国内建网，与目 标国运营商合资 合作 本地客户和目 标国特定客户
国际电信运营商的海外战略分析 及其对中国移动国际化战略的启示
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基本框架 电信运营商国际化经营的演进
国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示
国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备
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德国电信的海外拓展战略
海外拓展重点 重点举措
1999年以111亿美元收购英
现
状
移动通信市场
海外拓展策略
德国电信在国际发 展策略上以泛欧为基 础和重心，积极向英 美及新兴市场拓展， 重点集中在移动通信 和互联网市场。
国121公司 2000年4月又提出以814亿 美元并购意大利电信的计划 以507亿美元出价投标收购 美国公司Voicestream 还在印度尼西亚、马来西 亚、菲律宾等新兴市场扩展 其移动通信业务
德国电信的 海外拓展 经验
商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一 致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德国 电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。
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法国电信的国际化战略
法国电信的国际化经营情况
政策支持 1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的《电信企业管制 法》，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。 在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等 方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控股 或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦 隆的一些公司中，法国电信也拥有100％的资本。 为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发 展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具 有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。
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