管理者要学会换位思考 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-《论语》是中式风格的一个典型，轻松，自然，活泼，有一种原生状态的凛凛生气，有点象《清明上河图》的散点透视，也有点象《红楼梦》的“伟大的混沌”。

但从另外一个角度看，如果读者想侧重了解其思想的结构性，《论语》就显得零碎，甚至有些散乱，要想找到我们习惯的所谓“中心思想”，就颇不容易。

当然，我也不是多么喜欢凡事先问中心思想的这种小学语文老师的习惯，只是考虑到人际交流的有效性，不得不为之而已。

例如，烦中心思想的人，应该罚他写一写学术文章，“概述”部分是中心思想，“介绍”部分是中心思想，“结论”部分还是中心思想。

每一自然段第一句话和最后一句话最少一处必须是这一段的中心思想……好在《论语》中还有以下这样的段落：参乎!吾道一以贯之。

曾子曰：唯。

子出，门人问曰：何谓也?曾子曰：夫子之道，忠恕而已矣。

(《论语-里仁第四》)。

曾参呀，我的理论有一个中心思想。

曾参说，明白。

孔子出去了，同学赶紧问曾参：这个中心思想是什么呀?曾参说：先生的理论，可以用两个字来概括：忠恕而已。

忠恕二字，按朱子的解释，尽己之心以待人谓之忠，推己之心以待人谓之恕。

《周礼》解析这两个字：中心曰忠，如心曰恕。

心在中央说的是正视自我，时时用抽象的原则来对照检查自我的言行，也就是康德所说的“心中的道德律”。

如心指的是把别人当作和自己一样的有喜怒哀乐的人看待，约束性的道德规范是其内涵的一方面，另一方面其实也是一种移情思考、换位思考的能力，也就是英文中的empathy，“理解另外一个人的感觉和经验，尤其是当你曾经处于类似情况的时候”。

如果说儒家的忠道要待到朱子等人阐发理、气、敬、诚、慎独等概念的涵义之后才算圆通的话，孔子对恕道的强调应该是非常到位了。

《卫灵公十五》中还有另外一个总结性的一节——子贡问曰：有一言而可以终身行之乎?子曰：其恕乎!己所不欲，勿施于人——更是直接定义了恕道的含义。

杜维明也一再用“如心”这个概念来说明儒家的核心价值观。

的确，如心曰恕，这个字的构造与西方的em-pathy(英语)， ein-fuhlung(德语)， em-pathia(拉丁语)， em-patheia(希腊语)中表示能动的词头加上表示感情的词根的构词呈现出一种奇妙的对称，让人不由得对这冥冥之中呈现的规律性生出一种敬畏之心。

移情思考、换位思考能力对于文明的重要性，所以怎么强调都不过分。

我小时候有一段时间曾经苦恼，不太能分清无病呻吟的自恋文字和伟大、博爱、代表人性光辉的文字之间的区别，后来发现，核心往往在于作者是否具有这个移情思考的能力这个问题上。

小说为什么成为文学的皇冠，伟大的小说家为什么往往是一个国家文化的最好代表，也是因为这种文学形式给予了作者一个展现他/她的移情思考能力的最好平台。

不是每个人都能拥有文学家广大的心怀，换位思考能力对于其它各行各业的重要性却未必更小，比如，侦探需要(与罪犯)作换位思考的能力，律师需要与(辩论对手、法官)作换位思考的能力，教师同样需要(与学生)作换位思考的能力……进入商业世界，很多成功者的背后，依然是强大的换位思考能力。

例如，找到一份理想的工作，依靠的往往是求职者的换位思考能力。

对方需要什么样的人对方会怎么评价自己的背景我哪一方面的特长对方可能会感兴趣我哪一方面的弱点可能会影响对方的决策大到求职目标、求职战略的确定，小到面试中的一举手、一抬足，求职者是否有换位思考能力，都是决定成功与否的关键。

中国初出茅庐的大学毕业生，由于缺乏打工机会(无法和廉价的农民工竞争)来积累社会经验，在这方面往往出奇地薄弱。

找到工作靠换位思考，做好工作同样需要换位思考。

产品设计需要与产品潜在的使用者作换位思考，营销需要(与产品潜在的购买者)作换位思考，谈判需要(与谈判对手)作换位思考，服务更需要(与服务的对象)作换位思考……只要这份工作有与人打交道的成分，换位思考能力往往就决定了一个人在这些领域成功与否的一大部分。

例如，中国的营销工作的特殊性往往不足与外人道，原因就在于转型期中国消费市场的多元性、多变性和复杂性，古今中外，前所未有。

一到六级市场的划分，已经是业界通用的做法。

你要是以你所处的细分市场的角度去判断整个市场，往往会错得非常离谱。

所以中国电视上屡见不鲜的是“不讲理”的口号型的广告，“送礼就送XXX”之类，有创意、有艺术性的那一套小资的标准在这里是绝对不管用的。

说到这，让我也换位思考一下，谨对那些文案一次次被客户否决的广告人表示深切的同情!做生意需要换位思考，做管理当然更需要换位思考，要从被管理者的角度看问题。

按道理讲，管理者做换位思考，应该是一件非常自然的事情。

没有做过强盗的作家写杀人越货不容易，但做管理者的，有几个没有做过被管理者，不是从被管理者的位置上走上来的?但吊诡的事情正在这里，越是新提拔的管理者越有可能忘掉自己做被管理者的经历，忘掉“己所不欲，勿施于人”的黄金法则，忘掉被管理者也是人，和自己一样，也有被尊重、被信任、要求上进的需求。

为什么会这样呢是人性的健忘还是权力对人的腐蚀还是我们太习惯于把人分为三六九等、不同的阶级、不同的“分子”，所以，看似简单的如心之道，真正要一以贯之，就恐怕是未必有那么容易了。

双向的认同才更有价值当下，在许许多多的企业在开展企业文化建设的时候，都在提倡员工对企业的绝对认同，并将对企业认同与否作为人才招聘选拔的关键标准，在这些企业看来，只有员工认同了企业，才会为企业创造价值，否则就不是企业所需要的人，也不会为企业创造任何价值。

那么是不是认同了企业就真的会为企业创造出价值呢?我们首先来看看认同的定义。

认同，心理学名词。

指体认与模仿他人或团体之态度行为，使其成为个人人格一个部分的心理历程。

认同就是寻求亲近感或归属感的愿望和行动，其特征是“一个人变得像另外一个人”。

是指：1、认为一致、相同;2、认为彼此是同类，具有亲近感或可归属的愿望;3、赞同。

从这个定义及其解释中，我们可以看出，认同包含了重大的心理调试过程，认同的结果将严重影响个人的行为，进而影响企业的绩效和发展。

根据前面企业的观点，一旦一个人认同了企业，其所产生的绩效应该是很高的，其对企业发展是有利的，但事实果真如此吗?让我们来看看下面这个案例。

某IT行业企业，已有20年发展历史，在其所从事的领域内拥有自主知识产权核心技术，老板拥有国内顶尖学府博士学历，其早年的发明创造，曾引起国内轰动，时至今日，仍具有影响。

按说在这样一位声名显赫的老板领导下，企业发展应该蒸蒸日上，前途无量。

但事实却并非如此，该企业截至目前拥有近500余名员工，年营业额亿左右，从总额上看，似乎也还可以，但若从另外一个角度来分析，则问题多多。

该公司成立以来，主营业务频繁调整，近10年来基本锁定在某一领域发展，该公司拥有在该领域独特的技术优势和人脉资源。

公司的营业收入虽然几年来不断增长，但却始终没有突破2个亿，且业绩非常不稳定，比如某年签了几个大的项目，则当年营业收入可能达到1个亿以上，如果大项目签的少，则可能只有几千万甚至几百万的营业额。

为什么会有如此大的波动?老板的解释是市场使然。

我经过一番调研了解后，这样的解释太过牵强。

首先该公司近年来虽然业绩总体增长，但员工人数也在快速增长，人均收入、人均利润率、市场占有率等都在不断下降，已远低于行业平均值;其次，该公司的员工流失率总体高达50%以上，远高于行业15左右的员工离职率;再次，就是近两年来该公司大项目中标率极低，几乎为零;最后，就是该公司几乎所有项目都是由老板亲自运作签署的，业务部门独自创造的营业收入占比极低，几乎可以忽略不计。

从上述几点中，我们可以看出很多问题，第一就是组织能力不强，过于依靠老板个人能力，企业缺乏核心竞争力;第二就是缺乏有效的战略规划和执行系统;第三就是忽视员工激励和人才发展，简单粗暴的管理方式漠视员工需要，造成企业人才成长环境恶劣，人才培养能力差，难以吸引和留住优秀人才;第四也是最重要的就是企业整体氛围不好，既缺乏清晰的远景规划，也没有建立高效可行的运营体系。

已经达到500人的企业规模，却仍然在采用家庭作坊式的管理体制，企业内部小农意识和官僚色彩浓厚，家长意志明显，员工缺乏基本的自主权，没有绩效考核，干部选拔任用基本靠关系和印象，随意性大。

所有这些问题都严重影响到了员工能力的形成和发挥，影响到了员工的积极性、主动性和创造性，造成企业优势难以发挥，缺乏核心竞争力，组织绩效低，凝聚力差，员工做一天和尚撞一天钟的心态明显，忠诚度普遍不高(否则就不会有那么高的离职率了)。

看到这也许大家已经明白了为什么在这个老板自诩员工高度认同的企业里，员工没能为企业创造多少价值其原因就在于在这样一种企业环境里，员工认同的着眼点往往都是在老板个人的喜好方面，而不是站在公司发展的角度上。

当一个人把认同的目标定在了老板的喜好上，他做什么事情都只会看老板喜不喜欢，而不是先考虑为什么要做这件事情要达到什么目的这件事对公司发展是不是有利我应该怎样才能确保做好这件事——等等。

此时，他已经变成了一个唯命是从的人;他不会给上级带来麻烦，但他也毫无价值。

他对老板或者上级交代的什么事情都表示同意，甚至对所有事情都充满热情。

但是，他不是一个对公司发展真正有利的职业人，在某种程度上，他是公司发展的阻碍。

至于员工为什么会普遍丧失判断力、缺乏主见。

我想一是企业用人偏好所致。

企业上下，包括人力资源部在招聘选拔人才时为了投老板所好，引进提拔的都是此类标准的人才;二是在强大的企业文化同化作用下，员工为了生存，把自己调试成了这个样子，其实这点也是一种盲目认同的体现。

当一个企业内部从基层到高层都围绕着老板开展工作的时候，企业内就很难再出现不同的声音，而容许异议的产生和对异议的尊重往往是一个企业成熟的标志，是一个企业摆脱痼疾，变革发展，做大做强必不可少的文化要素。

员工与企业在相互尊重、相互认同的过程中相互促进，共同成长，这种良性的动力机制也使企业的可持续发展成为可能。

这家企业出现的问题具有很强的代表性，我们很多公司的企业经营者动辄讲员工对企业价值观的认同有重要，讲员工的服从有多么必须，还会举很多成功企业的例子来为自己辅证。

但他们基本都犯了同一个毛病。

他们根本不考虑让员工认同的目的是什么，究竟应该认同什么;不考虑企业的文化和管理水平是否与经营战略相匹配，是否值得员工去认同;不考虑企业文化是积极的，还是消极的;是健康的，还是非健康的;企业管理水平是先进的，还是落后的。

而健康向上，是成功企业文化的的基本要素，在此基础上的认同强化会产生积极的力量，从而推动企业的发展。

而在消极不健康企业文化的基础上产生的认同，会导致强大的负面作用，极大地阻碍企业的发展，上面这个案例中的企业就属于这种情况。