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缺陷的不良后果会包括产生不良品，需要进行处置的时间、人财物上的浪费，以及由此产生的相关浪 费，如：材料损失，设备、人员工时损失，额外处理人员的增加，影响生产，出货延迟，产品降价。
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91 动作浪费的不良后果包括：降低了效率，增加了成本，对于人员的操作还增加人员的劳累程度等。
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消除动作浪费，可以运用人工机效学，通过消除不必要的动作，简化必要的动作，合并简化的动作来改 善
安全日志的填写颜色为红色，但因没有笔用黄色代替是可以的 对于PFMEA，一个过程只有一个失效模式 红标签管理就是把不需要的东西贴上红色标记，限期处理。 精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。
答案 × × × × × × × × × × × × ×
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103 控制生产速度的指标是生产节拍
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整理、整顿、清扫工作除了需要不断维持以外，还需要更深入地理解和体会、不断实践与改善，让其真 正能够规范化和标准化，充分发挥5S活动的精髓所在
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105 过程中任何时间上的延误被称为时间陷阱
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106 库存浪费泛指一切原材料库存、在制品（WIP）库存以及成品库存
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112 在QFD中，质量屋的“屋顶”三角形表示工程措施之间的相关性
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113 倘若动作分析改善效果较为明显，就应通过“标准化”加以维持。
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114 FMEA 用于评估失效模式的严重度、发生概率以及检测失效的能力，进而计算其RPN
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115 通过 FMEA 分析，可以将RPN 较低的失效模式筛选掉，以减少X 的数量
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53 一组数据的均值和中位数都是100，则此数据分布为正态分布。
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54 一组数据的均值和中位数都是100，则此数据分布为均匀分布。
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55 全员生产维修 (TPM)会造成整体运营成本的增加.
×Байду номын сангаас
56 在定义阶段确定了项目目标是可以由项目负责人提议，并经过项目发起人批准更改的。
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57 设备的运行状态不属于连续计量型数据。
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47 极差是用来反映数据分布的集中趋势的指标
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48 样本最大值与最小值之间的差异，描述的是样本方差
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49 六西格玛管理仅是适合于制造过程的管理工具
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50 在定义阶段结束时，应当明确问题产生的根本原因。
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51 试验设计是项目选择时常用的工具。
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52 根据Cp不能估计缺陷率，根据Cpk才能估计缺陷率。
127 指数加权移动平均控制图(EWMA)适用于探测均值持续的较小漂移
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为了监测钢铁厂区域内的二氧化硫指标是否合乎环保要求，在全部厂区内设立了10 个监测站，每小时记 录一次各点处二氧化硫浓度。这时应使用的控制图是X-MR。
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70 缺陷是无法通过检验手段100%检测出来的
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71 可视化展示传达信息，但并不控制工作流程
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72 产出速度的提高只有通过降低作为时间陷阱的工作站的操作时间
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73 项目发起人负责业务管理，主导精益改进项目识别，监督和支持项目推进并核查项目进展与成果。
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74 项目团队成员应该具备专业知识和技能，兼职参与项目，完成所分配的项目工作。
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工艺流程的优化主要是从避免重复搬运的浪费，使工艺主线清晰，物流顺畅，便于准时化拉动生产工艺 的角度调整优化工艺布局。
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81 精益生产是以消除浪费和不断改善为核心。
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82 价值只能由最终客户确定。
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83 精益生产之品质目标是不产生不良品。
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84 价值是:客户愿意为之付钱的,以特定价格, 在指定时间内满足客户需求,特定规格的产品及/或服务
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107 在芯片生产车间，每天抽8 块芯片检查其暇疵点个数。使用 C 控制图监测暇疵点数最方便
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108 累积和（CUSUM）控制图可灵敏地检测过程均值发生小偏移
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109 指数加权滑动平均（EWMA）控制图可灵敏地检测过程均值发生小偏移
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110 在PFMEA中，增加检测手段一般可以降低故障检测难度
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111 在PFMEA中，降低风险发生的频度需要清除造成故障的原因
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64 缩短设置时间在缩短设备准备时间和投运时间的同时不会对质量造成负面影响
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65 缩短设置时间一定能减少批量大小以获得更高的收益
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66 没有降低设置时间但减少批量大小会负面影响产能
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67 质量成本随着对产品价值的增加而提高
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68 开展全员生产维护的目的是实现人控制机器。
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69 因果图能够帮助确定团队对流程中的因果关系的理解程度
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93 过度加工的解决方式包括按照客户的标准进行生产，争取优质优价
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94 搬运/运输浪费的不良后果包括：设备的有效利用降低、造成产品缺陷、安全隐患等
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95 等待浪费的不良后果包括人员浪费、机器的浪费等
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96 等待浪费的解决方式包括材料、生产计划合理的安排、工序负荷平衡等
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库存浪费的不良后果包括产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作，使先入先出作业困难，资金占用，场 地占用，管理费增加，能力不足被掩盖
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98 库存是“万恶之源”，会导致其他一些形式的浪费： 缺陷、搬运、动作等。
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99 各类不合格品、报废品必须及时清理、处置。
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100 合理化建议活动适用于公司所有单位和员工。
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101 超过客户需求的、生产所必需的任何设备、材料、场地及人工都是浪费
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JIT生产方式的生产是按周或日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT 的均衡化生产 中无批次生产的概念
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35 将外换模作业转换为内换模作业是快速换模的常用方法之一
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36 均衡化生产的概念是生产较多批量，与顾客的实际消费量保持一致。
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37 产品设计必须依照和尊重企业现行的工艺及其设施
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自动车床生产的螺纹钢直径之规格限为22±0.4mm,对于直径之数据需要监控。获得本车间60个小时的记
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75 变电站检修后运行人员的“检验工作”是必要但非增值的工作。
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76 全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
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77 生产线平衡是使各作业时间尽可能相近的技术和方法。
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78 四个阶段的质量屋是各自独立的，互相之间没有关系
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79 四个阶段的质量屋应当于产品研发进行到各自阶段的时候分别建立
38 录后，绘制出的单值控制图，其上限为22.5mm,下限为21.3mm,且60个点皆落入控制限内。为此可用断定
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生产基本上是稳定的，生产状况也很好
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己知过程能力指数Cp =1.5 , Cpk =1.4, Ppk =0.8, 某工程师认为因Cp与Cpk近似相等，且都大于1.33， 则无需采取任何措施
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40 在六西格玛改进DMAIC过程中，确定当前水平(基线)是分析阶段的活动要点
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某六西格玛团队在改进阶段需进行一次试验设计，现有四个因子A，B，C，D，均为连续变量，分析认为
41 除AB、AC二阶交互作用可能显著外，其余二阶交互作用不可能显著，三阶及以上交互作用也都可忽略，
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但不清楚因子与响应输出之间是否一定线性。为此安排了24全因子试验附加3个中心点，是否合适
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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判断题题目 问题描述主要是要将业务问题暴露出来并找到负责人员 在定义阶段确定了项目范围是不可以更改的。 在定义阶段确定了项目计划是可以由项目负责人决定更改的。 流程中的限制是有流程本身所决定的。 在确定的条件下流程中只有一个限制。 价值流图与流程图的内容是相同的，知识表现方式不同。 分析阶段的主要目的是验证已经制定的举措是否有效。 6S就是搞运动，强调阶段性的突击效果。 可视化管理就是给现场的所有物品贴上标签。 根据测量系统评价标准10%<%R&R<30%的测量系统是不合格的 项目团队成员应该具备专门的精益管理知识和基本技能，负责推进项目开展，并实现项目成果。 汽车生产流水线是由美国通用汽车公司所率先创立，成为了生产方式变革的一个里程碑。 定义价值是指降低成本，通过定制增加产品种类，及时发货 6S第一步整理常使用红牌作战法，暂存区的物品若经评审后暂时不需要的，可以继续存放在红牌作战暂 存区。 企业的改进重点应该放在客户认为重要的增值活动部分，这样才能发挥最大效益 控制式防错是指必须在特定的方式或条件下才能作业，发生异常时设备或生产线停止。 推行精益生产一定要从分析价值流开始，再运用JIT、看板、自动化等工具，否则不是推行精益生产。 生产过程中，工人发现了不合格材料、配件，丢在一边就可以了，不需报告和作标识。 精益六西格玛只能应用于生产制造流程。 关注客户的需求是精益方法的核心思想，这里的客户仅指外部客户。 精益及六西格玛生产源于均源于日本企业。 如果实施精益变革，就可以清除多余人员，以加速变革推动。 精益改善对于三种类型活动的主要思路是加大增值活动，全面消灭必要不增值与纯粹不增值活动 在一个推动的生产系统中,每个过程或者装置将最大化本站的产能,无论下个站需要不需要都提供给它， 可以效率与效益最大化 解决库存浪费的方式包括按照采购的量进行大批量生产并采用看板等先进的管理工具。 5S管理中标准化的作用在于消除现场脏污 80/20法则表明在因和果、收获与付出之间存在不平衡关系。 定性分析主要建立在数学、概率、统计等学科的基础上，通过对事物量的关系来揭示所研究事物间内在 的规律与趋势。 看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此可以把 JIT 生产方式与 看板方式等同起来