卓越绩效管理学习体会卓越绩效管理的学习体验2021绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。

管理好绩效也是一个难点。

今天第一模特网整理了优秀绩效管理的学习心得，希望对你有所帮助。

卓越绩效管理的学习经验(一)绩效管理是通过将每个员工或经理的工作与集团的整体使命联系起来，来加强公司或组织的整体业务目标。

在学习这门课程的过程中，我了解到了绩效管理体系给企业带来的竞争优势，从完全不懂绩效管理，到初步掌握绩效考核的设置流程和模式，各种绩效管理的技巧，以及做好后续工作的基本事项。

在老师的指导下，我们逐渐学会了绩效管理的概念、组成、功能和系统设计。

绩效管理由五个部分组成，包括：制定绩效计划、持续沟通、信息收集和记录、绩效评估、绩效诊断和改进。

我觉得沟通是最重要的，是所有管理不可缺少的重要手段。

书中提到“不断修改沟通的目的是为了强调绩效沟通的关键作用”。

管理者和员工共同分享相关信息的过程就是持续沟通。

缺乏沟通会导致很多问题和矛盾。

为了实现有效的绩效管理，企业需要管理者和员工在绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈过程中进行双向沟通，绩效管理体系的每个环节都离不开绩效沟通。

不仅在绩效管理中，在我们的日常生活和学习中，沟通始终是不可或缺的。

绩效管理是现代企业人力资源管理的重要核心内容，其重要性毋庸置疑。

组织、管理者和员工都需要绩效管理。

它可以提高员工的积极性，使管理者更方便有效地管理员工，使企业效益最大化。

在研究中，我们知道常用的绩效管理工具包括目标管理、360度管理、KPI管理和平衡计分卡。

其中，我印象最深的是目标管理的方法，因为当一个人明确了自己的目标后，他会制定相应的计划，这样他就可以清楚地知道自己与目标的速度和距离，行动的动力就会得到保持和加强，人们就会有意识地克服困难，努力实现目标。

以此类推，企业和部门也是如此。

目标设定后，目标体系按照时间维度、空间维度、因素维度逐步展开，从战略层面逐步转化为战术层面，并逐步分解，目标逐渐清晰，指标化。

教材中提到的绩效管理评价技术有6种：评分法、评估清单法、量表评估法、关键事件法、评论法、行为锚定法。

我认为评分法在我们的生活和学习中使用得更多。

评分法是通过比较评估师的表现，根据他们的相对优劣来确定每个人的相对排名或排名，也称为排序法。

老师也是这样给我们学生“绩效评价”的。

老师把我们的期末考试成绩从高到低排序，来决定我们这学期的学习努力程度。

在绩效管理中，绩效指标和权重的制定是非常重要的一部分，也是我们印象非常深刻的一部分。

老师在实际调研后对Dicos做的绩效评价，让我们真正感受到了绩效的操作。

虽然没有真正实施，但它给了我们对绩效管理更直接的感受和理解。

虽然学习时间很短，但我们学到了很多，知道绩效管理是不同层次管理者应该具备的重要管理技能。

在以后的生活、学习和工作中，我们会对绩效管理有更深的理解。

卓越绩效管理的学习经验之二我们把公司比作人体。

高层管理人员无疑是领导者，他们的职责是从战略角度发展思想和制定政策；领导的思想和政策，必须时刻通过我们的手脚来完成和实现。

那么，一般公司员工就是我们的四肢；就像头和四肢需要用树干连接一样，中间层是公司用来连接高级管理层和公司员工的桥梁和纽带。

高绩效中层是公司的中坚力量。

听了张哲教授的这番话，细细品味，我突然有了以上的感觉。

张哲教授的讲座简单、深刻而不唐突，直白而不媚俗，有趣而有意义，有思想，让人受益匪浅。

一开始我觉得，要做一个高绩效的中层管理者，似乎应该学会把自己变成一个“完美的人”，无所不包，多才多艺，不能容忍任何错误和瑕疵。

平心而论，我这一代人觉得不可能是——，因为太难了！退一步想想，就算不能做到“尽善尽美”，也还是有可能和必要对比一下高绩效中级生的标准。

张哲教授讲了很多高绩效中层的特点，我印象最深的有五点：首先明确自己的角色。

纠正自己在公司的地位，善用自己的权利和义务，既不能简单的充当高管的“麦克风”，也不能盲目的充当员工的“民意代表”。

在中层，上层是高层管理人员，下层是一般员工。

一方面要明确“上位意图”不“败坏”精神，不衰减信号，还要善于再加工“上位意图”，做信号“放大器”；另一方面，在实践中，切实有效的“上层意图”是科学的，高效的中层要善于总结、整理、归纳实践中的各种信息，去粗取精，去伪存真，及时向高层提出建议或报告，使其不断修正和完善公司决策，形成更科学的“上层意图”。

其次，要有明确的工作目标。

在具体工作中，目标是一个追求和努力的方向。

一个业绩较高的中层，要善于根据公司的经营目标，制定符合公司要求、适合部门实际情况的发展目标，做好长计划、短安排，善于总结，勤于自省。

以我们的实际工作为例：从去年开始，我行在大发展理念下，实行无指标考核的管理模式。

但没有指标考核的管理模式，并不意味着没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家积极确定更高、无限的发展目标。

这种考核模式的建立，实际上是向所有中层，特别是向城商行各分行负责人和招投标部中层传达了一个明确的信息：这个分行和这个部门设定了什么样的目标，以满足银行的要求，满足这个分行和这个部门的利益？说白了，行业希望通过授权的分支机构和部门自主制定自己的的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。

根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。

制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。

无规矩不成方圆、无规则难分胜负。

现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。

否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”。

作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。

我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。

我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。

“我要干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一件事。

最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。

但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。

任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。

俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。

一句话：榜样的力量是无穷的!三天的课程听下来，与其说章哲教授在帮助我们这些做中层的充充电、不断提高理论水平，还不如说他是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层，实用的战术多过抽象的理论，不愧大家风范。

因为听章哲教授讲课，就像置身于一个神奇的多棱镜当中，不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右。

仿佛有一种魔力总是在催着你，不停地对比、不停地反省、不停地自问：我的工作角色到位了吗?我有明确的工作目标吗?本部门的激励政策有效吗?部属的工作热情高涨吗?部属的工作潜能得到充分展现和发挥了吗?我自己离一个高绩效的中层还有多远?“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。

走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。

如此看来，做个高绩效的中层也不难!卓越绩效管理学习体会篇三绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。

考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。

绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。

对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。

绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。

我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。

既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。

如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。

在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。

与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。

将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。

但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。

有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。

考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。

有什么问题别问，你看看别人就行。

而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。

会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。