新设寿险企业实施全面预算管理特点及问题初探
我国改革开放以来，保险业作为发展最快的行业之一，取得了举世瞩目的成就。

保险市场不断扩大，2008 年,全国保险业实现原保险保费收入9784.1亿元, 比上年增长39.1%,是1980年的2100多倍。

保险市场主体不断增加，2008年末, 保险市场主体已达130家，我国已初步建成多种组织形式和所有制形式并存的保险市场体系。

作为服务民生、改善民生、保障民生的寿险企业，企业风险管理极其重要。

全面预算管理作为企业风险管理的重要工具，在寿险企业管理工作中，占据重要位置。

几乎所有寿险企业均将全面预算管理作为企业的核心工作之一，新设寿险企业亦是如此。

与成熟同业相比，新设寿险企业有其自身特点，在实施全面预算管理时面临的问题也有所不同。

笔者就新设寿险企业实施全面预算管理的特点、容易出现的几个问题及解决方法进行初探。

全面预算管理定义：企业对未来的内外部环境进行综合分析，全面预测后, 整合各方面信息，对企业各项资源进行有效配置与企业行为规划，并各项对制定、执行、结束全过程过程进行全方位监督，不断修正。

以最大程度的实现企业战略目标。

、与成熟同业相比，新设寿险企业实施全面预算管理的特点。

（一）新设寿险企业往往公司战略目标变化频繁、不明确。

目前我国新设寿险企业较多采用股份制、中外合资等形式，股东背景较复杂, 对寿险企业管理理解不尽一致，容易出现：大股东间权力争夺，导致董事会要求频繁修改；高级管理层内部整合时间过长，高层变化频繁；公司发展与股东当初设想差异较大，而股东准备不足，企业被迫转型等情况。

另外，国家监管机构为引导和规范市场不断修订相关监管政策，有些政策对新设寿险企业会造成重大影响。

上述情况的出现，往往会对新设寿险企业的战略目标产生重大影响, 业战略
导致企目标频繁变更或无法明确。

（二）寿险企业盈利期较长，新设寿险企业容易出现现金流短缺及偿付能力不足。

寿险产品具有长期性的特点，寿险企业盈利期较长。

新设寿险企业因处于成长期，为扩大规模，占领市场，需不断筹建、建设立各级分支机构，前期资金投入巨大，企业现金流面临很大压力。

如分支机构经营状况不理想，预期的现金流入不能实现时，容易出现现金流短缺及偿付能力不足等情况。

如企业不能及时补充资本金，势必影响企业未来发展。

（三）新设初期，高级管理层面临业绩压力大，企业短期利益与长期发展难两全。

基于保险数理基础，新设寿险企业需尽可能的扩大承保标的数量，以分散风
险实现盈利。

股东评价高级管理者时，业绩达成率往往为决定性指标。

如股东对企业业绩盲目乐观，对高级管理层期望过高，高级管理层在巨大的业绩压力下, 在企业短期利益
与长期发展难两全其美时，往往选择短期利益，企业长期发展受阻。

（四）寿险行业专业人才匮乏，员工流动频繁。

目前寿险行业人才仍属于短缺状态，新设寿险企业为在短期内打开市场，较
多倾向同业引进。

新设寿险企业自身企业文化尚未形成，员工与企业、员工与员工尚在磨合适应，后备力量正在培养、培训。

在充满诱惑的市场上，企业为降低员工流动、留住优秀人才方面，耗费了大量预算资源。

、新设寿险企业上述特点容易引发的几个问题及解决方案
（一）明确企业发展和经营战略，采取相应全面预算管理政策。

明确公司经营战略。

各方股东在设立寿险企业前，必须对保险行业进行深入
调研，对拟任的高级管理人员进行综合测评，各方意见进行充分沟通，对可能会出现的各种问题和困难做好充分的应对准备，避免因设立后企业出现内部问题，
导致企业发展和经营战略不明确或变动频繁。

高级管理层需在严峻、复杂的市场环境下，系统分析市场风险和监管风险，结合企业自身特点采取最有利的发展战略口：“迅速布点，抢占先机，抢占市场”、“步步为营，稳扎稳打”等等。

具体在各种经营战略上，也可采取各种不同的组合，女口：差异化产品设计和功能、
差异化营销手段和渠道、差异化服务、利用股东资源和品牌优势等等。

企业发展和经营战略确定之后应避免频繁修改。

依据企业经营战略，拟定相应全面预算管理政策。

目前，我国寿险产品费率还没有市场化，同类险种价格差别不大，产品同质化严重。

大部分新设寿险企业，采用“差异化服务”作为自己经营战略。

力争通过优质服务和高附加值服务，与同业相区别，通过树立服务品牌优势来赢得市场。

遗憾的是这些企业中，有些并没有根据此经营战略制定正确的全面预算管理政策。

“差异化服务”、“高附加值服务”停留在口头上，没有建立KPI 标准，客户服务预算资源无法得到保证，在客户数不断扩大的情况下，客户服务资源迅速稀释，客户服务质量下降，引发客户不满，以至客户对公司服务能力产生怀疑，致使保单续保率大幅下降、甚至出现大批量投诉和退保。

如公司无法及时做出有效调整，一旦企业品牌形象受到严重影响，业绩将大幅下滑，企业后续发展受阻。

新设寿险企业必须明确战略目标，战略目标须具备前瞻性、可行性、稳定性。

在制定全面预算管理政策时，必须将企业战略实现放在首位，根据企业战略目标，制定相应预算管理政策，并切实执行，以实现企业预期战略。

（二）充分考虑寿险企业盈利期较长的特点，实施全面预算管理时，将现金流量预算作为重中之重。

部分新设寿险企业，对盈利期盲目乐观，实施全面预算管理时，没有充分考虑现金流量因素。

一方面投入大量资金进行地域扩展，不断设立二、三级分支机构；另一方面为短期内赢得市场份额，主要依靠银行销售为主渠道，以投资型产品为主打产品，往往最终导致企业资金周转困难，偿付能力不足，企业难以为继的情况，企业面临增加资本金的压力。

若股东方对此估计不足或受金融危机拖累，无法及时补充资本金。

只能通过非理性的削减营运成本、关停合并分支机构、出售股权引进外部投资者等方式进行自救，
有些企业甚至强行要求内部员工投资入股。

“七年之痒”的悲剧不断上演。

作为股东方及管理层，必须充分考虑到寿险的长期性，对企业的盈利期做出
客观的预期。

实施全面预算管理时，必须将现金流量预算作为重中之重，科学、客观的预测企业在经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量，并据此合理的安排、处理现金收支、资金调度，保证企业现金正常流转及相对平衡。

（三）预算政策必须具有前瞻性，平衡企业短期利益与长期发展，避免失衡。

保险原理基于大数法则，只有保险标的足够大，才能有效分散风险，企业才
能盈利。

部分新设寿险企业股东对盈利期耐心有限，对企业期望较高， 企业高级
管理层担负着巨大的业绩压力。

“一切为了保费”、“先做大，后做强”，在这 些指导思
想下，企业经营重业务拓展、轻内部管理，注重短期利益，忽视企业长
期发展。

在实施全面预算管理时，往往无法有效平衡预算资源, 源在短期内的产出能力。

如：在销售渠道上选择银行保险渠道、 以投连险、
分红、趸缴型险种为主、不惜血本提高代理人佣金比例 佣金比例）、激励方案诱导代理人自买保单，销售误导，等等不合理现象。

从短 期来看，企业保费收入迅速膨胀，市场份额不断扩大，代理人人数及代理
人收入 普遍较高，但表面繁荣的背后是渠道的不确定性、保费的非持续性、 团队的不稳
定性。

单位收入耗费成本较高，承保利润低下，竞争能力弱化。

作为新设寿险企业实施全面预算管理时， 必须具有前瞻性，必须有足够的耐 心和信
心，必须始终将企业战略实现放在首位， 根据企业战略目标，以企业发展 的可确定、可
持续、稳定为原则，性均衡各方面预算资源配置。

通过全面预算管 理，引导公司管理层在
短期利益和长期发展面前，做出正确决策。

避免逐大流， 盲目追求短期利益，忽视企业长
期发展，最终导致身陷“大众化”泥沼。

（四）、实施全面预算管理时，提升人力资源预算管理地位和管理方式。

新设寿险企业在创建初期，为迅速打开市场，吸引优秀人才加入，往往通过 高薪、
高职、股权激励等方式，企业为之耗费了大量现实与未来预算资源。

但众 多人才引进后如
何点亮星星之火，在同业的诱惑下，如何留住企业的优秀人才， 企业需提升人力资源预算
管理的地位和管理方式。

大部分新设寿险企业， 在实施全面预算管理时， 往往以利润预算、 销售预算、 费
用预算为主，人力资源预算仅作为费用预算中的一项， 长期以来给予的重视不 够，管理
的方式单调。

相关部门往往按现实状况和预计人力增减及薪酬递增水平， 简单编制预算，
实际执行时，面对时刻变化的市场环境时，企业应对能力不够， 如：新开辟市场、渠道，
受人力预算限制无法迅速抢占先机；关键岗位人员突然 离职，企业无预算资源进行吸引、
挽留；简单的薪酬递增体制，导致有潜力的员 工丧失工作激情等等。

个别企业人力资源预
算管理与人力政策相脱节，人力资源 预算游离在考核范围之外，成为摆设。

过度关注预算资
产品设计时主要
（特别是首年
新设寿险企业更需要优秀人才的积累、更需要优秀经验的积累。

预算管理时，应充分考虑人力资源预算管理的特点，将其单独管理，源预算管理地位。

并且在编制、执行时，给予更多灵活性。

企业在实施各项人力政策前，需从全面预算的角度进行客观分析, 的关注直接效益，还需考虑间接影响，对于政策影响进行综合评价。

在实施全面提升人力资
不能片面。